Кафедра инноватики

Производственный разъёб 4: «Не всё так очевидно, как кажется. И за неочевидность приходится дорого платить».

Пришёл я как-то работать на завод. Новый, красивый, большой. Выпускали мы различные изделия из металла. Задачи шеф поставил самые, что ни на есть обычные – увеличение выпуска, повышение производительности, снижение брака и т.д.

Но волновало его, как мне кажется, другое. Основная проблема звучала так: «выручка есть, люди пашут, станки гудят — а денег нет». Где деньги, Зин?

А ещё в конце каждого месяца начинался ад, треш и угар: сроки горят, ОТК зашивается, директор звонит по пять раз на дню, продажи обещают все возможные анальные кары от клиентов и от себя лично.

Начальник производства — назовём его Саныч — бегает красный. Что-то не собирается – бежит в КБ, чего-то не хватает – на склад, сроки горят – организовывает подработки. При этом снабжение он уже отматерил, сборку построил, с ОТК поругался. Толку ноль.

В общем, никто не стоит, все работают, а на выходе – хер да пипетка. Объёмы только падают.

Начали разбираться.

Давным-давно мне выпала честь знать одного мощнейшего мужика — он при Союзе рулил целым промкомплексом, несколько заводов было под ним. Много чего он говорил, но одно засело: «Руслан, какой бы сложный ни был завод — в конце всегда есть сборка или сварка, откуда выходит готовое изделие. Вот этот участок стоять не должен никогда».

Сказано-сделано. Пошли смотреть – всё хорошо. Сборка не стоит. Все при деле. Разве что смутило большое количество деталей и узлов, которые лежали рядом. Другими словами – незавершёнка. Сборщики разводили руками: готовы собрать изделие целиком, да вечно то одного нет, то другого.

Идём с Санычем на участок раскроя. И вот тут, внимание! Участок работает шикарно, выработка на рекорд, начальник — орёл. Чтобы не терять время на переналадках и уменьшить обрезь, он собирает по всем заказам весь металл 50 мм — и режет разом. Потом весь 70-й. Потом 60-й, 30-й и так далее. Любой нормальный человек скажет: молодец, всё правильно. Я сам сначала кивнул.

А теперь смотрим, что из этого выходит на сборке.

Заказу №1 нужны детали, например, из шестёрки, восьмёрки и десятки. Шестёрку нарезали в понедельник. Десятку — только в четверг, копили под неё партию. Восьмёрку — вообще на следующей неделе. И пока не приедет последняя железка — заказ не собрать. Он лежит. Полусобранный. Замороженный.

И это не всё. На пилах та же беда: пильщик собирает, например, 70й кругляк по всем заказам, пилит, подписывает, складывает в ящик. Токарь берёт ящик и точит подряд. И пока 70й не сработает, к 50му не приступит. А в узле, как всегда, и 70й, и 50й, и 60й…

Ну а дальше происходило по классике. Конец месяца, все изделия ПОЧТИ закончены, не хватает всяких мелочей. Начальник производства вместе с мастерами начинает вручную выставлять приоритеты, чтобы хоть как-то закрыть заказы.

Раскрой что-то срочно дорезает, токаря что-то срочно точат, фрезеровщики что-то срочно фрезеруют. Все бегают, все в мыле, а готовых изделий на склад выходит кот наплакал. И всё потому, что на сборку детали идут россыпью, а должны идти комплектами.

В этом вся подстава. Никто не виноват. Раскрой делал очевидно правильную вещь. Пильщики тоже. Каждый на своём участке герой труда, а в сумме - практически стоящий завод и замороженные деньги.

А сборка собирала что дают. Узел не идёт — ну фасочку снять, зачистить, подготовить. Не спешно, не эффективно, зато никто не стоит, все при деле. А не это ли главное?

Про потери при переключениях с изделия на изделие вообще промолчу.

Тот дядька был прав: конечный участок стоять не должен. Только он не уточнил, что «все при деле» и «сборка работает» — это две большие разницы. Вот и ответ на «где деньги, Зин?». Деньги — в металле, на складах и в зарплате тех, кто «при деле», а не выпускает продукцию.

В общем, не всё так очевидно, как кажется. Разъёб №4.

Решение здесь было одно. И оно контринтуитивно – ограничивать запуск. Но попробуй скажи это начальнику производства…

Я тогда ничего советовать не стал. Сначала взял один заказ, проследил и записал, где лежит каждая его деталь и почему. На следующий день – ещё один. На третий день Саныч всё понял сам.

Читаю разные паблики, где обсуждают, почему ИИ-стартапы не взлетают особенно как у программистов, так и у бизнес-менеджеров с ботами. Вроде бы сама разработка кода стала простой. Для многих стартапов очень сложное приложение и не требуется, важнее идея, но публичные ИИ-стартапы со 100% сгенерированным кодом, как Open Claw, в целом редкость.

У меня есть опыт как своего бизнеса по продаже ПО, так и наблюдения, как Microsoft продаёт софт не только регионально (бывший Microsoft Rus), а глобально. Что тут можно сказать. В основном проблема ИИ-стартапов связана с тем, что и программисты, и даже бизнес-менеджеры не очень понимают, как продаётся софт и что его сделать — даже не 50% дела.

Говорить о том, что ИИ-стартапы совсем не продаются — неверно. Там, где основатель догадался сделать его не коробкой, а кастомизацией под 2-5 клиентов, которые могут достаточно платить, там всё ок. Просто это face-to-face продажа, и она проще, зависит больше от умения делать презентации продукта. Однако тут как раз ИИ-стартап намного сильнее, чем кажется. Известно даже по методичкам Microsoft, что лучшая презентация продукта — это не слайды PowerPoint, а демонстрация его в действии клиенту. Обычно ИИ делает сейчас красочные фронты, и заказчика это впечатляет, т.к. для кастомизаций он не привык к такому качеству дизайна. Поэтому если есть возможность продать дочке Газпрома или Росатома из-за наличия контакта с ЛПР, то выкиньте идею про 1 миллион пользователей, а сделайте 2 нормальных презентации — и вы богатый человек.

Строго говоря, «торговля без шума и пыли» и есть основной способ продажи Enterprise-клиентам у Microsoft или Oracle. Продажи face-to-face в Enterprise очень часто экспертные, там «продаван» не поможет. В Microsoft для таких продаж есть отдельная позиция — Microsoft Solution Sales Professional (SSP). Это в реале разработчик, которого научили продавать через экспертизу. Но серьёзный барьер стартапа в том, что вам нужны контакты, чтобы вас звали на эти презентации. Тут или набор личных знакомств, либо нужен таки маркетинг.

На деле очень многие, выложив просто сайт со стартапом в Интернет, даже не догадываются, что там «продавец в подарок» от вендора LLM. У ИИ очень высокий Verbal IQ > 160. Обычно это коррелирует с умением программировать и… продавать или вести переговоры, т.к. тут нужна развитая логичная речь для этих занятий. Если вы сделаете агента, который сразу же будет доступен пользователю и будет предлагать ему осмотреть приложение, собрать пример, отвечать на вопросы, то у вас сразу же получается продавец уровня GOD. Особенно это сильно для стартапов для ритейла или коммуникационных услуг, где у большинства ритейлеров или операторов связи сидят суверенные боты-идиоты в чатах. Для вас это подарок Всевышнего, т.к. ваш нормальный бот продавец-консультант на нормальной LLM разорвёт их как Тузик грелку.

Остаётся вопрос, как собирать контакты. Строго говоря, если у вас нет нескольких миллионов на рекламу в месяц, то единственный способ — вести социальные группы. Просто заброс рекламных сообщений в «непрогретую аудиторию» имеет КПД хуже паровоза. Обычный маркетолог крупной компании привычный к ценам «от $1000 за пост». В случае стартапов это неподъёмный маркетинговый бюджет. Поэтому оптимально делать социальные группы. Напоминаю, что VK сейчас временно бустит группы без большого числа подписчиков, пока такое есть — стоит пользоваться. Это ненадолго.

https://vk.ru/turboplanner

Построение модели Next Best Action

Это продолжение серии постов о построении NBA. В прошлом посте мы рассказывали, что классическое uplift-моделирование плохо подходит для банковских продуктов. Чтобы получить статистически значимый результат, нужно провести кучу A/B-тестов и отправить миллионы сообщений.

Поэтому мы сделали несколько инженерных допущений:

1. Стали считать эффект только после взаимодействия с коммуникацией. Если клиент вообще не открыл письмо или не кликнул по баннеру, это приравнивается к отсутствию коммуникации:

P(Y_Pr=1|Z=0, At=1,C,x) ≈ P(Y_Pr=1| At=0,x)

Z — {0, 1} — факт клика на коммуникацию.

Это допущение упрощает дальнейшее моделирование и позволяет отказаться от сложного персонального Uplift. Теперь его можно рассчитать по формуле:

Δ(x,C,Pr) ≈ P(Z=1|At=1,C,x) * (P(Y_Pr=1|Z=1, At=1,C,x) - P(Y_Pr=1| At=0,x))

2. Оценили влияние канала на продукт без персонализации по пользователю. Для этого перешли в пространство логитов. Теперь базовая модель предсказывает вероятность подключения продукта без каких-либо коммуникаций, а влияние канала рассматривается как добавка к этому прогнозу, которая зависит не от конкретного человека, а от связки «канал + продукт»:

logit (P(Y_Pr=1|Z=q, At=1,C,x)) = logit (P(Y_Pr=1| At=0,x))+ δ_C,Pr

δ_C,Pr — добавка к логиту подключения от канала C для продукта Pr.

После этого значение снова переводится в обычную вероятность, а Expected Value рассчитывается через обновлённую формулу:

EV(x,C,Pr) ≈ P(Z=1|At=1,C,x) * [σ(logit (P(Y_Pr=1|At=0,x)) + δ_C,Pr) - P(Y_Pr=1|At=0,x)] * LTV(x, Y_Pr) - Cost(C)

Формула для сигмоиды (σ):

sigma(x)=\frac{1}{1+e^{-x}}

sigma(x) — результат функции (значение от 0 до 1);
e — математическая константа (число Эйлера, ≈2.71828);
x — входное число, например, результат линейного уравнения модели.

3. Разделили задачу на компоненты. После всех преобразований большая задача фактически распалась на три отдельные модели:

• Модель отклика на продукт — показывает вероятность подключения без дополнительных коммуникаций.

P(Y_Pr=1 | At=0,x)

• Модель клика в канале — предсказывает вероятность того, что клиент вообще взаимодействует с выбранным каналом.

P(Z=1 | At=1,C,x)

• Модель эффекта канала — оценивает, насколько канал способен увеличить вероятность подключения.

δ_C,Pr

Такой подход оказался практичнее прямого uplift-моделирования и позволил построить систему, которую можно обучать на реальных данных.

Но появилась новая проблема: так как вероятность подключения продукта рассчитывается отдельной моделью, то при работе с 66 продуктами нужно обучить и поддерживать десятки моделей одновременно. В следующем посте расскажем, как автоматизировать этот процесс.

💜 Этот пост написал Евгений Наговицын, ML-разработчик в Точка Банк

>Что в принципе действительно так, структура западных лаб мешает и стреляет


Что такое классическая корпа? 5-6 топ менджеров поверх ресурсов и команд, пересекающиеся зоны отвественности пример:

Кто должен делать vision для LLMов челы которые исторически делали production зрение или челы которые делали vision ресерч или новая команда? ПОЧЕМУ они а не X?

+ внутривидовая борьба менджеров( причина по которой llama1-2 была норм - все большие менджеры почти не знали ничего про нее, к слову так же ща умирает )

В итоге даже десятки тысяч карт распределенные в очереди и распиленные на десятки иногда сотни KPIщиков не дают профита, никто не будет рисковать своей жопой и делать "Нет, как раньше делали хуйня, мы сделаем нормально" а будут делать "Ну как у всех", в целом команда где меньше 1000 h100 / человека вряд ли сможет собрать SOTA конкурентную модель/технологию

/ оценка на начало 2026, раньше это было скорее не так, речь в посте идет про претрен, пострейны и тд требуют в разы меньших ресурсов

+ Специфика найма "шестеренок" не позволяет концетрировать достаточный интелектуальных челов и в итоге происходит "размазывание", если вы наймете 4 "RAGостроев" и одного чела которому не похуй вы получете 1 чела которому не похуй у которого не будет ресурсов строить что то нормальное.



Антропик и опенаи по найму больше похожи на секты чем на бигтехи и это сильно располагает к ним + сотрудники мотиварованы сильно выше чем в среднем по индустрии что создает допом еще один слой мотивации - если в команду из 5 high perf челов приходит 6 midperf то через месяц у вас будет 6 high perf челов.

К слову найм норм людей во много про деньги, ниже порога 200-250к usd вы ловите new grad/людей которые не могут учится нормально
(хотя и существуют люди за 150к usd*, но не по знакомству вы их не наймете либо будут нюансы)
* речь про мировой рынок, ваш ПГТ "виножабинск" может в него не входить, либо вы можете быть жертвой о великой миссии вашего раг агентсва

Что такое стартап?

На прошлой неделе у меня был пост про российский wannabe-аналог Старлинка. В посте я назвал эту компанию стартапом, и в комментах случился спор, можно ли такое называть стартапом? И вообще, что такое стартап? Где проходят границы этого понятия? Кто-то говорил про деньги, другие - про стадию роста, третьи - про масштабируемость, четвёртые - про гипотезы и т.д.

Сразу скажу: у слова "стартап" уже давно случился семантический сдвиг по фазе (как и у слов "инновация", "экосистема", "стратегия", "дизрапт" и т.д.), и "стартапом" сейчас называют что угодно. Но давайте попробуем разобраться, что реально означает это слово? А для этого обратимся к классикам и мэтрам стартаперства:

К примеру, серийный стартапер Стив Бланк (он автор методики CustDev, и ещё его называют "крёстным отцом Долины") говорит так:

Стартап - это временная организация, созданная для поиска воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели.

Ключевые слова: "временная", "для поиска". То есть, Бланк говорит про ПРОЦЕСС и ЦЕЛЬ: искать (и найти) нужную модель.

Теперь пойдём к Эрику Рису - чуваку, который первым описал Lean Startup. Вот что говорит он:

Стартап - это человеческая [тут уже можно поспорить 🤔 - примечание автора] институция, созданная для доставки нового продукта или услуги в условиях экстремальной неопределённости.

Здесь уже явный фокус на УСЛОВИЯ: экстремальная неопределённость. А ещё на НОВИЗНУ продукта или услуги. Окей.

Или вот основатель Y Combinator Пол Грэм... кто шарит лучше него? Но он говорит совсем о другом:

Стартапы быстро растут. Единственное необходимое условие - это рост. Всё остальное, что мы ассоциируем со стартапами - вытекает из роста.

У него речь исключительно про ТРАЕКТОРИЮ: всегда расти.

Ещё есть монстры венчура, у которых в портфеле успешных стартапов, как собак нерезанных - например, Sequoia Capital. В их FAQ прямо сформулирован критерий:

Мы ищем две вещи: уникальное понимание важной проблемы на большом рынке, и правильную команду для её решения.

У них фокус не на рост, неопределённость или поиск модели, а на problem-solving здесь и сейчас. Проще говоря, они про АКТУАЛЬНОСТЬ. Кстати, у другого монстра - a16z - похожая трактовка.

Получается забавная штука. Разные ультра-авторитетные ребята с глубочайшим пониманием сабжа дают очень разные определения стартапа. Из чего я рискну сделать вывод, что правильного - просто не существует. Вернее, они все правильные - смотря кто говорит, с какого ракурса смотрит, какие задачи и цели преследует.

Так что, буду спокойно называть стартапом любую бизнес-сущность, у которой есть хотя бы одно из свойств выше. Рост, умение работать в неопределённости, команда со способностью решать большую насущную проблему, намерение кристаллизовать свою бизнес-модель через гипотезы и попытки и т.д. 👍

Дизраптор

Был в этом году у меня дипломник, написал диплом на тему "мультиагентных систем". Такой пункт добавили в описание паспорта научной специальности "искусственный интеллект" буквально в апреле, чем мы и воспользовались.

Очень кратко: студент погонял "скрепку" с целью определить, действительно ли можно сделать стартап из одного человека на 100 миллионов капитализации, и пришел к выводу, что текущий потолок - 10, потому что дальше расход токенов превышает зарплаты вытесняемых людей, а фаундеру перестает хватать часов в рабочем дне даже с оркестратором за всем следить и все подтверждать. Добротная работа, не откровение, но ценные выводы, подкрепленные расчетами.

Попал диплом на защиту перед комиссией, комиссия пыталась-пыталась понять, что это за новомодная чертовщина, и в итоге поставила совсем незаслуженно низкую оценку. Я такого уже навидался, так что ругаться не пошел - самого с подобной темой отфутболили с конференции с уничижительной рецензией... но история внезапно получила продолжение.

Приглашают молодого специалиста буквально через четыре дня после вручения диплома на собеседование в очень крупную промышленную компанию (top-200 точно) на должность рядового аналитика. Идет собеседование онлайн, то-се, а чем ты, мил человек, по диплому занимался?

Дипломник рассказывает. Собеседник:
- Погоди-ка, дай я начальника подключу...
Подключается начальник всей аналитики в компании. История повторяется. Начальник:
- Так, сейчас я узнаю, где директор...
Директор (уровня замглавы компании) подключился, задал пару вопросов по сути дела и исчез. Оставшиеся начальники говорят: мы тоже пойдем, скоро свяжемся снова.

Связался через два часа эйчар с оффером. За эти два часа в компании создали новый отдел ИИ-аналитики, куда заведовать моего дипломника и позвали. С задачей перегнать в агентов с оркестраторами всю аналитику и точно выяснить, кого из сотрудников можно уволить, а кому нужно прибавить, чтоб все было по уму и в оптимальном бюджете.

Люди сразу врубились, значит, что это такое и для чего им нужно. И кто.

"И сбылось по написанному: Камень, который отвергли строители, сделался главою угла".

Вот будут мне в следующий раз говорить: вы, Юрий Павлович, и сами хуйней занимаетесь, и студентов хуйне учите - я этот кейс-то и расскажу. Растет копилочка кейсов.

😝

#toldya

КАК ЗАРАБОТАТЬ ВНЕБЮДЖЕТ В УНИВЕРСИТЕТЕ (часть 5). ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Техред, МИПы и прочие стартапы с лицензиями. Все, что стало модным в последние лет 15. Все теоретики утверждают, что эта модель - высший пилотаж для университетов. Я признаюсь, тоже им верю, но я не верю, что это реально может стать значимым источником доходов для университетов в ближайшие лет 20-30.

Эта модель хороша тем, что оставляет «кесарю кесарево», то есть университет учит студентов и ведет исследования, а параллельная экосистема «питается» этими результатами и забирает годные решения на другие стадии жизненного цикла. Но для этого такая экосистема должна существовать не только в университете, но и в-целом в экономике. А пока, увы…

Но, тем не менее я призываю, несмотря не скепсис, не отказываться от этих «упражнений». Такие активности сильно увеличивают контакты с индустрией и такие «предприниматели» могут вам принести конкретные проблемы индустрии, вы лучше станете понимать рынок, вы сможете на таких маленьких стартапах потестировать технологические и бизнес гипотезы. Отдельно стоит отметить еще и пользу для студентов, которые с удовольствием пробуют себя в роли предпринимателя во время обучения.

Ну и конечно, мы все не умеем отказаться от сегодняшних доходов в пользу потенциальных прибылей в будущем. Я например про МИПы. Согласовать создание МИП и перенос туда какой-либо деятельности по-настоящему, для ректора означает, что эти доходы он мог бы получать в консолидированном бюджете, и с созданием МИПа он отказывается от этих доходов.
Короче, все очень неоднозначно. Но если вы думаете об университете в долгосрочном периоде, то вам придется поразмышлять и о такой модели.

Я вот например, считаю, что университеты вполне уже готовы выйти на уровень совместного создания продуктов. Совместного с индустрией. Вы ведете совместную разработку, вместе делите права на РИДы, а дальше по лицензии отдаете продажи партнеру, оставляя себе R&D и сервисы. Такие первые опыты есть уже у многих университетов. И это самая маржинальная внебюджетная доходность. Именно про это и был знаменитый акт Бая-Дойля в 1981 г. С которого и началась эпопея с коммерциализацией в университетах.

КАК ЗАРАБОТАТЬ ВНЕБЮДЖЕТ В УНИВЕРСИТЕТЕ (часть 4). НТУ

Научно-технические услуги, но чаще всего это просто услуги). Этот вид внебюджетных доходов в университетах был почти всегда. Я сам часто ходил в подвалы своего родного вуза к мужикам с просьбой выточить какую-то деталь за твердую/жидкую валюту).

В университете есть оборудование и компетенции, и есть вероятность, что это кому-нибудь нужно.
По моим наблюдениям, средний чек таких работ невысокий: от 1 до 10 млн руб. Чаще всего такие услуги заполняют паузы между исследованиями команд университета.

Виды таких работ абсолютно разные: от анализа качества воды, земельных и кадастровых работ, услуг 3Д печати до судебной экспертизы по разным вопросам. Это всегда позволяло сотрудникам университета заработать себе небольшой доход между грантами и в отсутствие надбавок.
Эта деятельность мало развивает университет, но важна как дополнительный источник заработка и является следствием экспертной функции университета. Часто, чтобы не заморачиваться, доходы от этой деятельности уходят через ГПХ сотрудников. Одна очень крупная металлургическая компания, например, только так и взаимодействует с вузами, оплачивает экспертов из вузов только через ГПХ. Все хорошо, но университет от этого точно не выигрывает.

Я много раз видел попытки вузов систематизировать эту работу: сделать каталог оборудования и услуг, посчитать прейскуранты стоимости услуг, ввести табличку очередности доступа к оборудованию. Феноменально успешных кейсов таких попыток, я увы, не знаю.

Но, мне кажется, что все таки у этой деятельности есть шанс стать солидной статьей доходов в вузе. И если вы уверенно идете туда, то вот следующие советы:

1. Аккредитуйте и лицензируйте у себя все, что сможете (оборудование, ПО, экспертов, виды деятельности).

2. Разработайте и согласуйте с бухгалтерией и юристами договор оферты и напишите регламенты услуг. Там еще вас ждет сложность определения назначения платежей от заказчиков, но это легко решается.

3. Сделайте гибкие накладные для услуг. Дайте возможность формировать внутренние резервы накладных для команд, которые зарабатывают через услуги, например ремонтный или эксплуатационный фонд на содержание оборудования.

4. Не ведитесь на естественное желание централизовать управление такими услугами, чаще всего это губительно для валового дохода.

5. Не фанатично, но все таки отслеживайте, чтобы платежи за услуги не шли мимо кассы. Люди конечно хорошие, но и искушение велико).

Мой сериал заканчивается, завтра расскажу про еще один неочевидный и мифический вид внебюджетных доходов.

КАК ЗАРАБОТАТЬ ВНЕБЮДЖЕТ В УНИВЕРСИТЕТЕ (часть 3). ОКР

Опытно-конструкторские работы. На них тоже можно зарабатывать очень неплохие суммы, эта деятельность уже менее похожа на привычную университетскую, но многие вузы давно хотят ей заниматься.

По сути, это жесткие контракты на изготовление чего-нибудь сложного и нестандартного. Чаще всего в таких ОКР-контрактах заложена часть, связанная и с НИОКР.

Вопрос наличия или отсутствия НИОКР важен, потому что, если НИОКРа нет, то сразу появляется НДС. Вопрос сложный и важный, каждый решает его по своему и единой практики нет. Но если у вас есть возможность абсолютно четко указать в таких контрактах наличие НИОКР, выторговывайте эту возможность у заказчика до последнего.

Суммы таких контрактов часто бывают сильно выше НИОКРовских. Это уже сотни миллионов, есть даже миллиардные контракты. Но и деятельность сильно жестче по условиям.

Не питайте иллюзий. Если у вашей команды нет опыта работы с такими контрактами, то ищите субподрядчиков или опытных руководителей проекта. У вас точно должны появиться нового качества юристы, финансисты, кадровики, проектировщики и прочие «накладные» люди.
Юристы вам должны помочь снизить риски контракта: деление на этапы, экспертиза результатов, штрафы и пени, условия приемки и пр. Финансисты должны вам посчитать весь кэш-фло проекта, убедить вас сформировать резервные фонды (займы внешние или внутренние). Проектировщики, ГИПы и прочие важные люди как минимум должны обеспечить весь ЕСКД разрабатываемых изделий. Кадровики должны вам помочь быстро нанять очень непрофильных для вуза людей.

Короче, при ОКР-контрактах у вас появляются принципиально другие процессы, которые идут часто вразрез основной уставной деятельности.

И еще это очень конкурентный сегмент деятельности. Ваши конкуренты здесь уже не только вузы, но и чаще всего частные и не очень компании. А они, априори, быстрее, гибче и могут падать в цене хотя бы даже отказавшись от накладных.

Накладные расходы!

Если бы я не был таким ленивым я бы сопоставил уровень накладных по внебюджетным контрактам и уровень доходов университетов. По моим наблюдениям, чем ниже накладные, тем больше университет зарабатывает внебюджетных доходов. Банальность, но факт.

Развивайте культуру производства! Нормоконтроль, ЕСКД и прочие ТУ, ТЗ, РЭ… должны стать фундаментом для всей команды университета. Попробуйте зарегистрироваться на минпромовском ГИСП, там пока не очень людно, но кажется что дальше все закупки мимо ГИСП проходить не будут.
Получите аккредитации на торговых площадках ваших партнеров, сейчас такие есть у многих.

Пройдете ад и пламя при регистрации, зато мутных демпингующих контор при торгах будет меньше.
Ну и последнее, у меня самого нет позиции, нужно ли университетам делать свои «свечные заводики». Но многие идут по этому пути, часто их даже толкает к этому индустрия. Важно соблюдать баланс и не забывать про миссию университета. А если есть возможность заработать внебюджет, то почему бы и нет).

КАК ЗАРАБОТАТЬ ВНЕБЮДЖЕТ В УНИВЕРСИТЕТЕ (часть 2). НИОКР

Продолжение. Контракты на НИОКР бывают значительно чаще, но только после долгих лет знакомства. Средний чек таких контрактов 10-100 млн руб. (Не сто, а сотни млн). Обычно, я наблюдал постепенный рост среднего чека, почти не бывает такого, что вы с первого раза очаруете своего партнера и он вам выпишет задач на сотни млн. Поэтому не гнушайтесь даже мелкими и не очень маржинальными контрактами, если хотите долгих отношений.

Заходить в этот сегмент, устойчивых контрактов на НИОКР с индустрией сложновато, помимо приведения в порядок собственных процессов, вам еще надо и открыть двери в компаниях. Чаще всего этот путь связан с порой пустыми и «безалкогольными» соглашениями о партнерстве, включения в состав «опорных университетов», возможно надо будет аккредитовываться под требования компании или отрасли. И когда вы это все пройдете, легче не станет, вы попадете в конкурсный принцип, торги, переторжки, демпинг цен на торговых площадках, жесткие условия контрактов, штрафы за невыполнение, маленькие авансы и долгие расчеты по результатам (будьте готовы даже к 90 дням после подписания актов). Да, и все РИДы вы отдадите заказчику. Вы можете сетовать на несправедливость и жаловаться хоть в Басманный суд, но такова жизнь, увы…
Что важно помнить при таких контрактах.

Даже если с точки зрения бизнеса такие контракты для вас не маржинальны, то они все равно развивают вас, ваших людей, ваши процессы. А РИДы вы уж как-нибудь потом выведете на себя). Но тут важно внимательно читать NDA, потому что компании нынче очень жестят и блокируют вам любые схожие работы по этой тематике.

Также, очень советую разбивать такие контракты на этапы, это очень важно. Снимает риски при невыполнении, а для НИОКР это очень актуально, типа, сделали первый этап, технология не пошла, закрыли весь договор без возврата всей суммы и штрафов. Ну и с платежами полегче, потому что вас будут рассчитывать за этапы.

Высший пилотаж, если вы первыми этапами сделаете работу по созданию РИД, а следующими этапами передадите РИД заказчику.

Также, будет здорово, если параллельно с заказной разработкой вы запустите пару студенческих стартапов для проверки бизнес и технологических гипотез. Чаще всего они появляются параллельно с разработкой. Но следите внимательно за РИДами и NDA, сейчас это отслеживают по-серьезному.

Идеальный вариант, если «подсадите» заказчика на ваши компетенции и он будет считать вас частью своих R&D активов и вообще потом заключит с вами рамочный договор с неопределенным объемом и максимальной фиксированной ценой контракта (44-ФЗ, ч.24, ст.22; 223-ФЗ, п.5, ч.9 и др.).

Ну и не забывайте за всем этим, что вы Университет и ищите новые знания за всей этой бизнес-гонкой.