Оценка работы помогающих практиков всегда была задачей не из лёгких.
На заре моей карьеры эту работу пытались возложить на клиентов. Дело происходило в сфере бизнес-обучения, где растущие как на дрожжах тренинговые компании и «корпоративные университеты» забрасывали слушателей анкетами, в которых просили оценить «глубину» и «полноту» раскрытия материала, а также уровень «педагогических приёмов и техник», которые использовал лектор, именуемый бизнес-тренером.
Никто из сторон почему-то не принимал во внимание тот факт, что большинство клиентов не разбираются в методиках обучения взрослых, да и не обязаны в них разбираться. Не владея предметом, такой человек может попытаться оценить работу лектора разве что по его внешнему виду, манере говорить и держаться. Кроме того, ряд клиентов считали такую работу «качественной», если им говорили лишь то, что они хотели услышать.
Но даже если клиент хорошо разбирается в помогающей деятельности и способен дать адекватную оценку работе помощника, стоит ему начать это делать, как он теряет роль ученика и становится этаким супервизором, причем супервизором нелегитимным. Выпав из роли ученика, он становится неспособен принять, переработать и интегрировать получаемую пользу. А заняв нелегитимную позицию «супервизора», запускает механизм формирования сговора.
В сфере консультирования работу помощника пытались (и до сих пор пытаются) оценивать по результатам его подопечных. Дескать, если клиент коуча заработал миллион — коуч молодец, а если нет — то увы. При таком подходе мы получаем два варианта развития событий.
Если достижений у клиента нет, ответственность за них будет сбрасываться на помощника. Благодаря этому клиент получает канал для слива фрустрации, но сам не растёт. А вот если достижения есть, их присваивает себе помощник, становясь чуть ли не главным фактором клиентского успеха и заодно отбирая этот успех у своего подопечного.
Но помощник не может быть главным фактором успеха своего подопечного. Он лишь катализатор, который помогает этому главному фактору включиться, вырасти и окрепнуть.
Когда мой клиент говорит, дескать, после того как я ему высказал одну мысль, он вдруг что-то понял, а потом как-то всё само завертелось — и вот у него миллион, я прекрасно понимаю что заработал он его потому, что у него появилась возможность этот миллион заработать. А мои воздействия лишь помогли ему эту возможность увидеть или поверить в себя и ею воспользоваться, или оказаться достаточно подготовленным к тому моменту, когда она появилась. Возможно, он заработал бы миллион и без меня. А возможно, и нет. Но в любом случае это его успех, а не мой. Мой — это те самые вовремя сказанные слова.
Как говорил потом сам клиент, они дошли до него уже после того, как он вышел из аудитории. И я не уверен, что он вышел в позитивном настроении, поскольку после той сессии мы не общались вплоть до момента, когда он решил поделиться со мной успехами.
В гештальте, куда я пошел поучиться чуть позже, уже понимали, что суть работы помощника в правильных воздействиях — их называли «интервенции». Однако там, где я учился, их оценивали в основном по реакции клиента. Дескать, если она позитивная, значит, помощник всё сделал правильно. Если нет — значит, ошибся.
Но совершенно одинаковое воздействие в одной ситуации может дать позитивный эффект, в другой — никакого, а в третьей — фрустрировать клиента. При этом фрустрация иногда бывает полезна, но польза от неё появляется не сразу. А позитивная реакция клиента, наоборот, может свидетельствовать о том, что помощник ему подыгрывает, вступая с ним в сговор.
Получалось, что при таком подходе за одно и то же воздействие тебя могли в одном случае похвалить, а в другом — отругать. А по прошествии времени могло оказаться, что то, за что тебя отругали, на самом деле принесло клиенту пользу, а то, за что похвалили — нет. Надо ли говорить, что из такого обучения будущие психологи выходили крайне неуверенными в себе и с жутким страхом сделать ошибку.
