Quant Valerian

ЦАРЬ И БОЯРЕ

Есть у нас любимая народная присказка про то, что царь-то хороший, а бояре плохие. Удобная концепция, что уж там. Особенно когда что-то факапнулось, а очень не хочется быть тем, у кого оно факапнулось. И вот скажу неприятное: в руководстве такой сказки нет. Не бывает хорошего царя при плохих боярах, если только он это царство не вчера унаследовал.

Потому что твоя команда — твоя ответственность. Всё, что она натворила, — твоя ответственность. Не они недоглядели, а ты не выстроил процесс, в котором доглядели бы. Не он профукал дедлайн, а ты не увидел заранее, что он не вывезет, и не помог. Не джун положил прод, а ты собрал систему, где джун остался один на один с доступами и задачами, которые ему не по грейду. Можно сколько угодно негодовать, но спрос — с царя. Потому что бояр набирал, растил и расставлял именно он.

У этой ответственности есть две ямы по краям, и обе глубокие. Первая — слить нечистоты вниз. Наверху спросили, ты завёлся и идёшь спрашивать с команды ровно с той же силой, пальцем в конкретного: вот он, виноватый, не я же, я — хороший царь. Так нельзя. Наружу, вверх, вбок — всегда «моя команда, моя ответственность, мы признаем и исправим», без выдачи имён и голов. Ты тот, об кого гасится входящий удар, а не тот, кто перенаправляет его дальше по цепочке в самого беззащитного. Показать пальцем на своего перед начальством и отступить в сторону — это не строгость, это предательство.

Вторая яма прямо противоположная и не менее глубокая. Стать крышей. Во многих смыслах сразу. Такой царь всё принимает на себя, всё гасит, всё закрывает — и внутрь не проливает вообще ничего. Ни спроса, ни обратной связи, ни неудобной правды. Команда живёт в тепличке, куда реальность не доходит, а весь удар держит один человек. И вот ты уже не руководитель, а прослойка поролона. Ты их покрываешь, не даёшь набивать свои шишки, не даёшь расти, не подсвечиваешь проблемы. Из любви, конечно. Из любви обычно и получаются самые душные теплицы.

Так что весь фокус — держать две стороны одной ответственности и не свалиться ни в одну яму. Наружу — «мои, мы, отвечаю я». Внутрь — честный спрос, но спрос это не тыканье пальцем и не публичная порка. Это пост-мортем, работа над ошибками, разговор про то, что в следующий раз сделаем иначе. Спрос без поиска виноватого. Строгость без негодования. Держать команду — не значит держать над ней зонт от любого дождя.

Но есть и хорошие новости: обратное тоже верно. Не бывает плохого царя при хороших боярах.

Если твоя команда правда сильная — растёт, вывозит, чинит сама, спорит с тобой по делу, тащит то, до чего у тебя руки не доходят, — это не «повезло с людьми». Это тоже твоя ответственность. Ты их собрал, настроил связи, дал расти, вовремя убрал себя с дороги. Хорошие бояре не заводятся сами в плохом царстве. Так что каждый раз, когда хочется сказать «да это всё они, я-то ни при чём» — притормози. Ни при чём ты ровно в той же степени, в какой ни при чём, когда всё горит. То есть ни в какой.

Получается, никуда ты от них не денешься. Ни в плохом, ни в хорошем. Всё, что они наворотили, — твоё. Всё, что они смогли, — тоже твоё. Ты не отдельный светлый царь над боярами. Вы вместе и есть это царство, целиком. Со всеми теремами и всеми пожарами.

Такая вот, блин, сказка.

В последнее время часто приходится вести разговоры о том, как мотивировать сотрудников на что-либо. Например, на обучение или развитие.

Есть определённый опыт на эту тему, может быть кому-нибудь пригодится.

Мотивация представляет собой внутреннее стремление человека делать нечто, что он сам собирался, или к чему его призывают другие.

В основе мотивации лежит относительно простой механизм: если человек, с одной стороны, имеет определённую потребность (хочет что-то получить или, наоборот, чего-то избежать); с другой стороны, видит возможность это получить через выполнение некоторых действий или достижение определённых результатов; с третьей — не видит препятствий, которые делают такие действия/результаты невозможными или неоправданно дорогими (во всех смыслах), у него появляется и растёт мотивация сделать задуманное или предлагаемое.

Если ему предъявляется какое-то требование или предлагается некая возможность («развиваться», «научиться», «вырасти»), но он не понимает, что конкретно от него требуется, или у него нет потребности, которой эта возможность соответствует (он не видит в ней ценности для себя); или у него есть потребность (например, увеличить свой доход), но он не воспринимает то, что ему предлагают, как возможность получить желаемое (не видит, как второе приведёт к первому), либо видит серьёзные препятствия (нехватку времени, страх не справиться, ощущение, что «овчинка выделки не стоит» и т.п.), его мотивация падает.

Соответственно, чтобы замотивировать человека на что-либо, включая обучение или развитие, необходимо:
1. выяснить его актуальные рабочие и личные потребности — чего он хочет, с одной стороны, и чего стремится избегать, с другой (именно выяснить, а не додумывать за него или приписывать свои);
2. чётко сформулировать себе и человеку, чего ты от него хочешь: каких конкретно действий и результатов;
3. показать, как то, что ты предлагаешь, поможет ему получить желаемое или избежать нежелаемого (вторым лучше не злоупотреблять);
4. выяснить, что ему мешает (препятствия, опасения) и либо устранить это, либо показать перевес возможности получить желаемое над затратами и рисками (что «игра стоит свеч»).

(НЕ)ВЫХОД

Поняла на прошлой неделе один замечательный парадокс.

С одной стороны, по мере того как мы растём как руководители, мы учимся, что безвыходных ситуаций не бывает. Учимся, что у любой проблемы есть набор причин, у каждой причины — несколько слоёв, у каждого слоя — несколько рычагов. Учимся делать постмортем и вытаскивать из произошедшего работающие выводы. Учимся смотреть не на симптом, а на тот контекст, в котором симптом стал возможен. Учимся читать конфликты не как «он плохой, я хорошая», а как столкновение ожиданий, которое можно разрешить. Учимся решать пять проблем одним филигранным ударом молоточка по реальности.

И это, кажется, и есть рост руководителя. Не «стало больше людей в подчинении», не «стало больше денег в зарплате», не «появился личный ассистент», а вот это умение в любой кочке видеть восемь вариантов следующего шага, решать проблемы нового класса сложности. Безвыходных ситуаций не бывает, и каждой следующей успешной задачей ты доказываешь себе это снова. Растёшь.

С другой стороны, чем бо́льшим руководителем ты становишься, тем чаще оказываешься в ситуациях, где варианты, может, и есть в теории, но твой контекст не даёт ими воспользоваться. Решение принято выше, и в нём ты не участвовала. Ожидания от роли сужают коридор до коридорчика. Ресурсы посчитаны не тобой. Сроки прибиты гвоздями. Команда устала, ты устала, и всё это надо вывезти. И вот ты в самой что ни на есть безвыходной ситуации — и в ней нужно не истерить, не паниковать, не спорить, не пытаться героически выкрутить там, где выкрутить нечего. А просто делать то, что нужно делать. Спокойно, методично, без надрыва, насколько хватает.

Получается, у руководительского взросления два слоя. Первый — научиться видеть пространство решений там, где другие его не видят. Так растёшь. Второй — научиться принимать ситуацию, в которой это пространство схлопнуто до одного варианта, и просто делать. Так остаёшься. Оба слоя — это не про слабость и не про поражение. Это про умение распознать, в какой ты сейчас ситуации. Если ты по привычке тратишь силы на расширение коридора, который сейчас не расширяется, — это не геройство, это сжигание себя. Если ты по привычке смиряешься с ситуацией, в которой выходы на самом деле есть, — это тоже не выбор, это беспомощность.

Хорошие новости в том, что любая ситуация — временна. Безвыходная — тоже. Это не философская мудрость, это банальный механизм. Контексты меняются. Люди меняются, во всех смыслах. Меняется внешний мир. Меняются обстоятельства. Появляются новые возможности. Либо новые варианты появятся сами, либо твоя задача в этой паузе — построить план и их создать. Иногда возможность создавать выход и есть то единственное, что в безвыходной ситуации ещё в твоих руках.