Это База | Компас конгруэнтности

ИИ-лихорадка: что делать руководителям

Есть у меня один знакомый СТО, который учился у меня, как мотивировать команду, и пишет он мне вопрос:

Ася, привет!

Хотел спросить есть ли какие-то исследования и выработанные способы борьбы/контроля с новыми проблемами из-за AI. Из того что у меня в компании происходит:

• Люди хватаются за все кучу задач (и даже сами себе их ищут) так как много могут делать с агентами теперь

• У них есть азарт (как в казино) еще покрутить промпты и посмотреть что получится.

• Из-за этого перегрузка когнитивная и утомнение

Что-то уже по этому поводу индустрия придумала? 🙂

Мне, конечно, есть что сказать, но для начала хочу вас спросить: есть у вас такое? Как справляетесь?

(Почти) открытый воркшоп про мотивацию в комьюнити

Давно я вам не рассказывала, что помимо разной веселой организационной психологии я еще и руковожу айти-комьюнити в Валенсии (нас уже почти 1800 человек). У меня в команде 9 человек, и мы работаем на некоммерческой основе — чисто на мотивации.

Опыта на тему у меня есть всякого разного, и завтра в одной дружественной компании комьюнитиводов буду рассказывать о нем. Тема воркшопа значится как "Мотивация в комьюнити": будет и доказательная база, и практика.

Если вы тоже строите сообщества и вам интересна эта тема, вот тут написано, как попасть в эту ламповую компанию (и на мой воркшоп, соответственно).

Обожаю истории, когда ученые сначала не умели пользоваться математикой, а потом научились, и данные получились иными.

Это бросовый крупномазковый заголовок, конечно, но хочу рассказать про свеженькое исследование о том, как денежки влияют на работу. 

В традиционном менеджменте есть такая скрепная истина: хочешь, чтоб сотрудники хорошо работали, дай им денег (и побольше). Но в новом мета-анализе ученые решили проверить данные с учетом штуки, которая называется publication bias — это когда печатаем в основном те статьи, где в данных обнаружилась интересненькая взаимосвязь. А то, где эффект нулевой, кладем в тумбочку.

Так вот, дорогие лидеры и лидерицы, с учетом этих вводных оказалось: реальное влияние денежных премий на производительность оказалось пренебрежимо малым (от 0,01 до 0,03).

ДИСКЛЕЙМЕР: ЛЮДЯМ НАДО ПЛАТИТЬ! Посмотрите теорию орг справедливости: баланс в экономическом и социальном обмене надо соблюдать, это база.

Так что не надо пытаться закидать деньгами проблемы с плохой работой и низкой вовлеченностью, все равно не поможет. И не надо пытаться дать денег людям с плохими результатами. Лучше потратьте усилия и бюджет на то, чтобы разобраться, а в чем проблема: в квалификации, мотивации или организационной среде.

Всем решений с опорой на данные в этот понедельник!

10 ситуаций, когда вам не нужен консультант, чтобы наладить работу команды

Все такие умные стали, продают свои обучения и консультации (и я тоже, да). Но блин, есть прям куча ситуаций, где вам не нужна консультация. Собрала десяточку:

1. У вас всё плохо с целеполаганием. Изучите SMART, а лучше ещё вот этот пост про конкретные сложные цели и трекинг прогресса. Потом настройте любого агента помогать вам проверять формулировки целей.

2. Вы не умеете проводить 1:1 звонки. Начните с того, как слушать, чтобы с вами разговаривали. Если вообще непонятно, о чём говорить с человеком, возьмите Moving Motivators и подвигайте карточки — отличный повод для хорошего разговора.

3. Вы всё делаете сами, потому что “команда без меня не справится”. Возьмите лестницу делегирования и постепенно отдавайте не только задачи, но и право принимать решения. Потихонечку прям, пошагово

4. В команде непонятно, кто за что отвечает. Не нужен консультант, вам нужна матрица RACI(F) и мой шаблон в Miro. За час можно довольно бодро обнаружить, почему Лида отвечает за всё, а остальные просто умничают.

5. У вас бесконечные созвоны, на которых люди рассказывают друг другу статусы. Начните с ревизии встреч: апдейты работают асинхронно, no agenda — no attenda и все такое.

6. Люди постоянно по-разному понимают, как у вас принято работать. Соберите командное соглашение: где пишем, когда звоним, что решаем синхронно, какие у нас принципы работы и чего друг от друга ожидаем.

7. Вы боитесь давать негативную обратную связь. ПРОСТО НЕ БОЙТЕСЬ. Вот чек-лист нормального фидбека, а вот кейс с моделью SBI. Сначала попробуйте перестать обсуждать личность человека и начать обсуждать конкретное поведение и его последствия.

8. Команда ничего нового не хочет, всех всё бесит и инициативы сдыхают на старте. Перед очередным стратегическим прорывом сделайте 7-минутную проверку ресурсности команды. В первую очередь пытаемся фиксить разряжатели, а потом уже вешаем на команду новые штуки.

9. Новые сотрудники долго въезжают и задают одни и те же вопросы. Почитайте лонгрид про нормальный онбординг и сначала почините вход человека в команду.

10. Вы ставите задачу, а команда делает вообще не то. Возможно, у вас контекстная дыра. Возьмите user story mapping + список вопросов из этого поста: зачем делаем, какую проблему решаем, что считается результатом, что не входит в задачу, кто принимает решения.

Если проблема типовая, ищите инструмент. Если контекстов дофига, стандартные ответы не помогают и непонятно, за что хвататься — тогда уже нужна помощь.

Штуки, с которыми работаю я, есть вот тут: core.asya-isakova.com, приходите

Зачем формировать у людей ощущение компетентности?

Да, я понимаю, что это не тот вопрос, который вы себе задаете за завтраком в среду. Но я тут сделала рилсек про базовые потребности на работе, и мне там начали задавать вопросы, и теперь нам всем нужно срочно поговорить! 🙂

Итак, дано:
🍩 Людям на работе нужно чувствовать себя компетентными, потому что это — базовая потребность (пруф) и потому удовлетворение этой потребности влияет на выполнение задач (also known as task performance, пруф)
🚘Ощущение компетентности создается через обратную связь, отслеживание прогресса, оптимально сложные задачи, которые получается делать и отсутствие хронического ощущения "я тупой лох". При этом, если давать больше корректирующей обратной связи, то ощущение компетентности будет формироваться со скрипом

Обратная связь на работе нужна для того, чтобы люди понимали, как у нас можно работать, а как нет (also known as productivy criteria):
- что считается хорошей работой и где я сейчас относительно стандарта? // калибрация
- я вообще способна становиться лучше? у меня получается? // компетентность

А положителтная + отслеживание прогресса относительно самого себя — как раз чтобы пирожки ваши понимали, что они вообще-то очень ок, и от этого работали лучше (вот тут можно почитать, как отслеживание прогресса классно влияет на достижение целей).

И че делать теперь?
🐸 выработайте и обозначьте четкие критерии работы: что такое норма и результат
🐸 давайте корректирующий фидбек, когда эти нормы не выполняются
🐸 обращайте внимание на то, что получается хорошо и делайте прогресс заметным (например, через дневник целей/достижений)
🐸 если результата нет, а вы уже обговорились, смотрите внимательно в скилы: обучение, практика или условия работы

Дисклеймер: я организационный психолог, поэтому мой фокус — на психологической стороне продуктивности. Пожалуйста, не пытайтесь вытащить на правильный уровень производительности людей, у которых нет нужных скилов, силой обратной связи. Не получится, инфа сотка: фидбек не заменяет ни обучение, ни грамотный найм

Давайте в этот понедельник дружно вспомним, зачем же ставить нормальные цели команде.

Всех нас, неприкаянных, учат СМАРТам на великих курсах для великих менеджерах по простой причине: конкретные и достаточно сложные цели стабильно дают более высокую результативность, чем “ну давайте просто постараемся” (вот древнее классическое исследование по сабжу).

Повторяю еще раз: если цель конкретно сформулирована и представляет собой некий челлендж, это уже повлияет на то, как люди работают. Цель позволяет мобилизировать ресурсы и сфокусироваться — а оттуда уже и мотивация потихоньку растет. А ежели вы еще и трекинг прогресса цели добавите, то ваще будет круто (вот тут про это написано).

Через полчаса читаю последнюю лекцию цикла "Это База" по психологии управления.

Буду рассказывать про управление изменениями:
- каким людям проще адаптироваться к изменениям
- какие есть командные факторы, за которыми нужно следить, чтобы изменения были успешны
- какие есть 10 доказательных шагов для того, чтобы люди и команды реально менялись

Есть шанс посмотреть онлайн или в записи

Стоит 5900₽, оплата в любой валюте через ботa Tribute: тык
(запускаете бота, оплачиваете любой картой, нажимаете кнопку, чтобы присоединиться к координационному чату)
Если вам хочется другой способ оплаты и нужны закрывающие документы — напишите мне @asasenpai

Внешняя критика режет по больному тогда, когда к ней кто-то присоединяется изнутри.

Скажем, вам говорят, что на проект вы потратили 8 месяцев, а можно было 3.

Ситуация 1. Внутри сидит колючий душегуб, который стремглав бросается в бой — бой против вас же. Воооот, говорит, дурилка ты картонная, могла бы вообще-то и за 3 сделать.
И обратная связь от этого становится горючим упреком, а не конструктивной идеей от среды, которую можно покрутить во благо всем вовлеченным. А на горючий упрек хочется в ответ драться или бежать — это нормальная человеческая прошивка.

Ситуация 2. Колючий душегуб присмирен, и на информацию “8 месяцев, а можно было 3” вы реагируете заземленно. Например, детальки расспрашиваете, приоритеты проясняете или берете фидбетчика в союзники, чтобы составить план оптимизации.

Прикол для продвинутых чтецов: колючий душегуб — эт тоже вы. Корпорации это чаще всего выгодно, а вам с этим как?

Тишина в канале бывает разных сортов. Моя за последние 2 месяца тоже побыла разной: сначала разбитой и застывшей в горе личных перемен, сейчас — занятой летним жонглированием каникулирующего ребенка и работой с большими клиентами.

У меня 3 года заняло раскачать этот маятник. Я начала этот канал с 17 подписчиков — моих друзей и родственников. Через годик я решилась на первые лекции и воркшопы как независимый консультант, а не инхаус специалист. Еще через несколько месяцев я стала приглашенным спикером на международной MBA-программе в Барселоне. А за последний месяц-два мне пишут запросы люди из компаний с очень большими именами: и мощнята-АИшники, которые только ворвались в большой бизнес, и западные банки со 100-летней историей, и много-много других.

И еще важное на прямо сейчас. Пару месяцев назад я поняла, что мой курс лекций “Это База” — все. Я вряд ли буду его читать онлайн вот таким марафоном, как в этом году. Я вряд ли буду давать лекции за 5900 рублей, потому что оказалось, что они стоят совсем других денег (а пацаны-то и не знают!). И это как очередной этап взросления: и продукта, и меня. Читаю последнюю лекцию курса 23 июля — про доказательную базу организационных изменений.

Смотрю на эту историю тепло, как на почти исписанную школьную тетрадь, и включаюсь в интригующее, влекующее: например, в мой вновь-испеченный, еще румяный и теплый воркшоп про предикторы инноваций (вот как они всем нужны нынче, а!). Буду с волнением и радостью его проводить его любименькому клиенту в четврг.

Короче, вот такой статус апдейт для меня и для вас: а то контакт потерялся, но хочу-хочу его хранить бережно, а пропадать не хочу.

Спасибо, что вы тут. Обняла по консенту 🐈🐾

#асинпуть