Есть два типа малого бизнеса. Один из них, я условно, называю "ремесленник". Этот тип не может развиваться быстрее, чем происходит развитие самого ремесленника. Чаще всего, ему и не нужно особого развития. Надо выйти на уровень, который обеспечивает этому ремесленнику желаемый образ жизни и просто поддерживать этот уровень. В нем самое главное - это убрать зависимость от любых чужих ресурсов: располагаться в своей недвижимости или с арендой в очень комфортных и устойчивых условиях. Этот тип бизнеса не выдерживает резкие изменения затрат. Этому типу бизнеса не важны стратегии, операционные ритмы. Именно поэтому, я подобный тип бизнеса вообще не считаю бизнесом, но классически - это "тоже малый бизнес".
Второму типу жизненно необходимо развиваться. Только через развитие у него есть перспективы. Это бег от цунами на гору. Если не будешь бежать, то снесет потерей смысла и усталостью. Останавливаешься и уже тяжело стартануть снова.

И первому и второму типу важно расти, но, если для первого типа рост - это выход на плато и органическое улучшение, то для второго рост невозможен без развития. Первому не очень важно развитие самого бизнеса, ему важно развитие "самого главного профессионала". Это как бы два разных типа развития.

Любому бизнесу для развития и роста критически нужны две вещи: деньги и люди. Первый тип бизнеса не сильно зависим от людей, там решение очень простое - сползание в область семейного бизнеса. Работниками становятся те, кто не могут отойти в сторону. Первые по уровню родства: дети, супруги, бабушки/дедушки, братья/сестры. Вопрос денег, как я уже сказал, решается "отсутствием платы за чужой ресурс". Тогда вся маржа остается внутри и теперь "главный профессионал" становится "главным распределителем благ". Понятный, древний метод.

Со вторым типом такое не прокатывает и он попадает в петлю: чтобы получить денег нужны люди, чтобы обеспечить людей нужны деньги.
Начать можно и без денег, вполне хватит сил собственника-руководителя. Но с ростом начинается процесс разрыва собственника несколькими зонами ответственности. Вот тут появляется самая большая сложность малого бизнеса. Причем, я практически никогда не встречал, чтобы собственник называл это прям "болью". Это проблема "наличия у ключевого персонала перспектив роста".

Это очень интересная и сложная тема. Ее понимание лежит в двух плоскостях: обсуждение проблемы и обучение методам. Просто обсуждение не даст понимания методов выхода, а обучение будет не понятно, пока не поймешь суть проблемы.

Эти два формата хорошо подходят для клуба и короткого цикла лекций.