Центр аналитики бизнеса | Михаил Алексеев

Привлечение клиента - это не только маркетинговый бюджет.

Мы привыкли считать стоимость лида, рекламные расходы, конверсию. Но часто забываем, что покупаем клиента и другими способами.

Например, скидкой. Отдаем часть собственной валовой прибыли, чтобы клиент выбрал нас.

Сервисом. Тратим больше времени сотрудников, чтобы клиенту было удобнее.

Скоростью. Выполняем срочные заказы, перестраиваем процессы, жертвуем эффективностью.

Отсрочкой платежа. Фактически кредитуем клиента за счет собственного оборотного капитала.

И всё это - тоже цена привлечения и удержания клиента. Просто она не всегда попадает в маркетинговый бюджет.

Можно нарастить клиентскую базу и одновременно сделать бизнес менее прибыльным.

Поэтому важно считать не только, сколько стоит привлечь клиента, но и сколько компания на самом деле тратит, чтобы его получить и обслуживать.

Иногда самый дорогой клиент - тот, которого мы считаем бесплатным.

А вы чем платите за своего клиента?

Можно ли увеличить рентабельность всего бизнеса на 3 процентных пункта, просто поработав с ассортиментной матрицей?

Звучит слишком хорошо.

Но давайте посчитаем.

Допустим, компания делает 100 млн рублей выручки.

Ее операционная рентабельность — 8%.

То есть прибыль — 8 млн рублей.

Чтобы поднять рентабельность до 11%, нужно заработать еще 3 млн.

Кажется, что для этого придется искать новых клиентов, увеличивать продажи, поднимать цены.

А можно начать со склада.

Допустим, в ассортименте 5 000 SKU.

Из них:

— 500 практически не продаются;
— 1 000 дают маленькую маржу;
— часть товаров дублирует друг друга;
— по некоторым позициям постоянно возникают излишки;
— а по наиболее востребованным товарам периодически случаются дефициты.

И вот здесь начинается самое интересное.

Ассортиментная матрица влияет сразу на несколько финансовых показателей.

Убираем товары, которые почти не продаются → меньше замороженных денег и списаний.

Перераспределяем закупки в пользу ходовых позиций → меньше упущенных продаж.

Убираем товары с низкой маржинальностью → растет средняя маржа.

Добавляем товары, которые закрывают потребность клиента лучше → растет средний чек.

Пересматриваем дублирующие позиции → продажи концентрируются на более прибыльных SKU.

Допустим, только изменение товарного микса дает компании дополнительно 1,5 млн валовой прибыли.

Еще 700 тыс. высвобождается за счет сокращения излишних запасов и связанных с ними потерь.

Еще 800 тыс. появляется благодаря снижению дефицита ключевых товаров и росту продаж.

Итого:

+3 млн рублей результата.

Без привлечения новых клиентов.

Без открытия новых магазинов.

Без увеличения рекламного бюджета.

Только за счет того, что именно компания продает, в каких количествах и сколько денег держит в каждом товаре.

И это, пожалуй, одна из самых недооцененных функций ассортиментной матрицы.

Предприниматель часто смотрит на ассортимент как на список товаров:

«Это продаем. Это не продаем».

А нужно смотреть на него как на финансовую модель.

Каждый SKU занимает деньги, склад, оборотный капитал и место в продаже.

И каждый должен отвечать на вопрос:

сколько прибыли он приносит бизнесу относительно ресурсов, которые в него вложены?

Поэтому иногда +3% рентабельности лежат не в поиске новых клиентов.

Они лежат прямо на складе.

Просто пока выглядят как 5 000 строк в Excel.

Почему одна компания зарабатывает больше другой, хотя продают примерно одно и то же?

Иногда ответ находится не внутри компании.

А у конкурента.

В 1980-х Роберт Кэмп, работая в Xerox, популяризировал подход, который сегодня называют бенчмаркингом.

Идея довольно простая:

не просто смотреть на свои показатели, а сравнивать их с теми, кто делает это лучше.

Сколько у нас стоит обработка заказа?

А у лидера отрасли?

Сколько дней товар лежит на складе?

А у них?

Сколько стоит привлечь клиента?

Какая конверсия?

Какая производительность сотрудника?

Какая оборачиваемость?

И вот здесь начинается самое интересное.

Обычный анализ говорит:

В прошлом году у нас оборачиваемость была 5, в этом - 6. Значит, стало лучше.

Бенчмаркинг задает другой вопрос:

А почему у лучших компаний - 10?

И это уже совершенно другой разговор.

Кэмп рассматривал бенчмаркинг не как простое копирование чужих цифр, а как поиск лучших практик и способов работы, которые позволяют получать эти результаты.

Потому что бессмысленно сказать:

«У конкурента запасы в два раза меньше. Давайте тоже сократим».

Нужно понять:

за счет чего ему удается держать такой запас и при этом не терять продажи?

Вот в этом и ценность бенчмаркинга.

Он переводит компанию из режима:

«Нам кажется, что мы работаем хорошо»

в режим:

«А относительно кого хорошо?»

И иногда самый неприятный управленческий вопрос звучит именно так:

если кто-то уже научился делать это лучше нас, почему мы до сих пор делаем по-старому?

Многие предприниматели боятся масштабирования.

Не потому, что боятся больших оборотов.

Боятся потерять душу бизнеса.

Пока собственник сам разговаривает с клиентами, выбирает поставщиков, принимает решения, следит за каждой деталью - бизнес наполнен его характером.

И кажется, что стоит отойти и всё это исчезнет.

Но есть и другая мысль:

бизнес начинает умирать, когда собственник перестает вкладывать в него свою душу.

И вот здесь возникает интересный парадокс.

Мне кажется, разгадка - в аналогии с воспитанием детей.

Маленького ребенка нужно много любить, опекать, контролировать.

Но ребенок растет.

И если в 20 лет продолжать кормить его с ложки, выбирать за него друзей и проверять каждый шаг - любовь уже начинает вредить.

В какой-то момент нужно стать строже.

Дать больше свободы.

Позволить принимать решения.

Позволить ошибаться.

Иначе можно вырастить не самостоятельного человека, а инфантила, который без родителей ничего не может.

С бизнесом примерно так же.

На старте ему нужна энергия собственника.

Его характер. Его решения. Его постоянное присутствие.

Но чем старше становится бизнес, тем меньше ему нужно личного контроля.

И тем больше - правил, ответственности, самостоятельности сотрудников и способности системы работать без собственника.

Получается странная вещь.

Чтобы бизнес вырос, собственнику иногда приходится меньше его любить.

Не в смысле - стать равнодушным.

А перестать душить своей любовью.

Потому что настоящая зрелость бизнеса - это не когда собственник может проконтролировать всё.

А когда он может отойти в сторону, а бизнес продолжает оставаться именно тем, каким он его создал.

Наверное, в этом и состоит взросление.

Сначала ты даешь бизнесу душу. Выстраиваешь всю систему и процессы.

Потом - даёшь свободу.

А в конце проверяешь, смог ли он жить без тебя.

А вы проводите еженедельные планерки с сотрудниками?

После одного такого собрания у заказчика вспомнилась старая полуанекдотичная история про совещание о строительстве атомной электростанции:

За 25 минут приняли решение выделить 10 миллионов фунтов на атомный реактор.

1 час 15 минут обсуждали бюджет в 350 фунтов на продукты для столовой.

И почти 2 часа — установку навеса для велосипедов стоимостью 50 фунтов 😉.

Потому что все разбираются в навесах и еде.

Но почти никто не понимает в атомных реакторах, а тем более не готов нести ответственность за высказанное мнение по вопросу ценой 10 миллионов фунтов.

Поэтому время обсуждения вопросов на совещаниях обычно обратно пропорционально их сложности и цене.

Это было сформулировано ещё в 1957 году в книге «Законы Паркинсона».

Так что, если ты со своей командой долго что-то обсуждаешь — значит, это простой и мелкий вопрос, по которому каждому найдётся что сказать 🤣.

Ведь сложные и дорогие вопросы обычно долго не обсуждаются. Потому что по этому поводу некому нечего сказать, или никто не хочет нести за своё мнение ответственность — как в истории про атомный реактор.

Поэтому всегда обращай внимание на вопросы, на обсуждение которых уходит меньше всего времени. Это значит, что всплыл хороший и важный вопрос, над которым стоит поразмышлять.

Теория ограничений - это не про то, как улучшить всё.

Это про то, как найти то, что прямо сейчас ограничивает всю систему.

Теорию ограничений разработал Элиот Голдратт.

Её основная идея очень простая:

Любая система имеет ограничение.

Ограничение - это фактор, который не позволяет системе получить больший результат.

И неважно, насколько хорошо работают остальные элементы.

Если узкое место пропускает 100 единиц, вся система в целом не сможет стабильно выдавать 150.

Отсюда несколько ключевых положений.

1. В системе всегда есть ограничение.

Если кажется, что ограничений нет - скорее всего, мы просто его пока не нашли.

2. Производительность системы определяется её самым слабым звеном.

Поэтому улучшение участков, которые не являются ограничением, может практически ничего не дать бизнесу.

3. Ограничение нужно использовать максимально эффективно.

Сначала не обязательно покупать новое оборудование или нанимать людей.

Иногда достаточно убрать простои, лишние операции и неправильные приоритеты.

4. Если этого недостаточно - ограничение расширяют.

Добавляют мощности, людей, технологии, оборудование или меняют сам процесс.

5. После снятия одного ограничения появляется другое.

И это нормально.

Система снова упирается в новое узкое место.

Поэтому управление по Теории ограничений - это постоянный цикл:

Найти ограничение → максимально использовать → подчинить ему остальные процессы → расширить → найти новое ограничение.

Есть еще один важный принцип.

Нельзя оценивать эффективность отдельного участка в отрыве от системы.

Производство может работать на 100%.

Закупки могут закупать максимально выгодно.

Склад может быть загружен.

Но если всё это не увеличивает общий результат бизнеса - локальная эффективность не имеет большого смысла.

Например, закупщик добился большой скидки и закупил товара на год вперед.

Для закупок - отличный результат.

Для бизнеса - возможно, огромный объем замороженных денег.

Теория ограничений заставляет смотреть шире:

не «как сделать этот процесс эффективнее?», а «что сейчас ограничивает результат всей системы?»

И это, пожалуй, главное изменение мышления.

Не улучшать всё подряд.

Улучшать то, что действительно мешает системе расти.

У любимого подписчика появился вопрос к вчерашнему посту.

Отвечаю.

В сфере услуг расчёт себестоимости, как правило, более прозрачный. И по каждому виду услуги легко можно рассчитать маржинальность.

Потому что, чаще всего, достаточно просто можно выделить ценообразующие параметры:

1. Наличие специалиста (мастера/тренера/коуча...).
2. Время на оказание услуги одному клиенту.
3. Затраты на "средства производства" (прибор, инвентарь, расходники).

Парадокс в том, что эти же 3 фактора являются ограничением развития системы.

И масштабирование в услугах происходит снятием одного или нескольких этих ограничений.

Когда удается снять все ограничения, то вообще может родиться новый прорывной продукт.

Близкий и понятный пример.

Долгое время существовал большой теннис, как вид спорта и досуг для обеспеченных джентльменов. Позволить себе заниматься им могли немногие.

Потому что:

1. Тренеров мало.
2. Тренировки индивидуальные и требуют нескольких лет, чтобы достичь каких-то приемлемых результатов.
3. Инвентарь дорогой (включая наличие/аренду кортов).

Снимаем эти ограничения:

- Делаем тренировки возможными на большое количество человек. Особые навыки не требуются.

- Доступный инвентарь. Стоимость площадок снижается за счет массовости использования. Снижается требование к качеству площадки.

- Да и профессиональный тренер уже не требуется, потому что новой ракеткой по новым правилам можно лупить как бог на душу положит.

И получаем занятие с неприличным (но запоминающимся) названием ПАДЕЛ.

Который успешно превратился в отдельный процветающий вид бизнеса.

К слову, любой бизнес можно представить через ТОС (теорию ограничения систем). Хороший инструмент, расскажу про него завтра.

Особенности расчета себестоимости

Есть производственный стандарт. Ещё со времен СССР, наверное.

Стараться делить все расходы компании на 1 единицу производимой продукции.

И все их заталкивать в себестоимость.

Изначальная цель понятна - назначить такую цену продажи (отпуска), чтобы она покрывала все затраты.

Бухгалтерская школа бессмертна.

И поэтому попытки использовать этот принцип сейчас периодически встречаю у некоторых компаний малого бизнеса.

При этом забывается разделение на прямые, постоянные и условно-постоянные расходы.

И то, что цену продажи в условиях конкуренции диктует рынок.

Как и то, что таким образом мы убиваем возможность видеть и управлять большим количеством расходных статей.

Как результат - для небольшой производственной компании остается один путь - продавать дорого и играть в сегменте премиум и средний+.

Где % наценки, конечно, хороший.

Но денег мало. И развитие ограничено.

Можно долго говорить о высочайшем качестве и эксключивном бренде.

Но зачем, если это не нужно потребителю?

Выход из ловушки один - попробовать производить более массовый продукт с меньшей маржинальностью, но высокими оборотами.

Поверьте, при должном масштабе, это может оказаться более прибыльным.

Ждём этой осенью серьёзные потрясения в мире.

Россию тоже зацепит, но уже по касательной.

Геостратег (цитата):
https://t.me/geostrategrus/5366

День добрый, друзья, мы много говорим об общемировой катастрофе, о серьезных изменениях, но также говорим о том, что запас прочности большой системы не нужно переоценивать, недооценивать.

И последние недели две мир начал трещать, появилось ощущение того, что напряжение по всей системе таково, что перестает справляться, запасов больше нет, пошел явный слышимый треск. Ну, как слышимый, на уровне интуиции, не про конкретные факторы: Персидский залив, аналитические катастрофы, прочее.
Нет, общий треск пошел, и, исходя из имеющихся трендов, процентов 45, и этот процент растет, что эту осень система не выдержит и упадет, 55, что перейдем за Новый год?

Пока расклад такой: наблюдаем, смотрим, но это уже не чьи то действия, это уже общая усталость, сверхпенапряжения системы благодарю за внимание.

⚡️ Банк России сохранил ключевую ставку 14%

🔥 Таким образом, ставка льготного кредита =17%.

Ну просто мечта!!!))))