Люди и изменения - Марина Починок:

Сейчас готовлю очередную стратегическую сессию. И я обязательно закладываю туда, прием, который называю, «момент единодушия».

Он полезен когда команда стоит на развилке и принимает решение.

«Представьте, что прошло два года. Мы приняли это решение, и оно провалилось. Мб громко провалилось. Напишите, что произошло».

Это пре-мортем, разбор провала, который ещё не случился. Технику предложил психолог Гэри Кляйн в Harvard Business Review . Название обыгрывает «пост-мортем», то есть разбор после провала. Только здесь мы разбираем большой неуспех заранее, пока его ещё можно предотвратить.

Казалось бы, чем это отличается от привычного вопроса «какие здесь риски?». Отличается, и сильно. За годы работы со стратсессиями я убедилась, что это совершенно разные разговоры.

Когда спрашиваешь о рисках, люди перечисляют стандартные: рынок, конкуренты, кибератака и тд . Когда говоришь «это решение провалилось, давайте подумаем, почему», мозг переключается в другой режим и начинает строить конкретные причинно-следственные связи. В исследовании, на которое ссылается Кляйн, такой «взгляд из будущего назад» давал примерно на треть больше точных причин неудачи, чем прямой поиск рисков.

Это противоядие от группового мышления, от конформизма, оно не требует ни героизма от отдельного человека, ни назначенного «адвоката дьявола».

На совете директоров или на сессии топ-команды очень трудно сказать «я не верю в этот вариант», особенно если его продвигает CEO или основной акционер. В пре-мортеме назвать причину провала - значит просто выполнить упражнение. Никто не выглядит противником или пессимистом, а наоборот, чем точнее твой сценарий провала, тем больше ты помог.

Час на пре-мортем дешевле, чем два года на пост-мортем.

А вы пробовали «хоронить» свои решения или проекты заранее?

Понедельник, а в голове уже пятница - и всё, что до неё нужно успеть 😊

Мы начинаем неделю со списков дел и вопроса: «Где взять на всё это время и энергию?» А я предлагаю добавить ещё один: «Куда энергия у меня уходит?»

В материалах HeartMath есть список привычных «утечек» энергии. Наверное, каждый из нас себя узнает хотя бы в одном:

🔹 Беспокойство по кругу. Только разобрались с одним поводом для тревоги, как тут же нашёлся следующий. А если пока всё хорошо, можно заранее подумать, что может пойти не так. В голове постоянно работает отдел прогнозирования неприятностей.

🔹 Обвинения и осуждение. «Как можно было так поступить?», «Почему я опять должна всё объяснять?» Можно надолго застрять в обсуждении чужой неправоты, так и не приблизившись к решению, что делать дальше.

🔹 Прокручивание разговоров. Встреча закончилась ещё в пятницу, а в понедельник мы продолжаем подбирать аргументы. «Надо было вот так ответить!» Собеседник уже живёт своей жизнью, а мы всё ещё ведём с ним переговоры.

🔹 Старые истории, которые мы приносим в новые ситуации. Человек просто не ответил на сообщение, а внутри уже звучит: «Меня опять игнорируют». К сегодняшнему эпизоду быстро присоединяются все предыдущие, даже не очень похожие.

🔹 Мысленная оборона и оправдания. Никто ещё не предъявил претензий, а мы уже готовим объяснение, почему поступили именно так. Представляем чужую критику, защищаемся, доказываем. Иногда целое судебное заседание проходит у нас в голове без участия второй стороны.

🔹 Негативные сценарии будущего. Предстоящий разговор ещё не состоялся, а мы уже представили, как всё провалится, кто что скажет и чем это закончится. Пережить неудачу можно несколько раз ещё до первой попытки.

🔹 Ощущение «всё равно ничего не изменить». Когда привычно говорим себе: «Бесполезно», «Я уже пробовала», «Здесь всегда так». Даже небольшой шаг начинает казаться неподъёмным.

И отдельная история rushed energy, внутренняя спешка. Это постоянное «быстрее, быстрее, мы не успеваем!». Перебиваем, читаем через строчку, хватаемся за следующее дело. Даже когда появляется свободная минута, продолжаем себя подгонять. К вечеру чувствуем себя так, будто пробежали марафон, хотя весь день сидели перед компьютером.

Сегодня предлагаю просто заметить, какие из этих «утечек» вам знакомы. Можно даже посмотреть вечером: на что ушли силы за день и сколько из этого вообще было в списке дел?

Только давайте без «теперь я ещё и энергию неправильно трачу» - дополнительный пункт нам ни к чему 😊

Завтра расскажу о практике HeartMath, с помощью которой можно учиться возвращаться к внутреннему спокойствию.

Вчера была в Vrije Universiteit Amsterdam на дискуссии о психологической безопасности, которую организовала с Эми Эдмондсон -,одной из главных исследовательниц этой темы. Эми великолепная: мудрая, живая, с ней хотелось бы разговаривать ещё долго.

Среди участников были консультанты, исследователи и даже представители вооружённых сил Нидерландов. Разговор получился объёмным: у психологической безопасности много аспектов - и управленческих, и культурных, организационных, межличностных. Что позволяет людям говорить открыто? Почему они молчат? Как руководитель влияет на готовность команды признавать ошибки?

Есть семь утверждений из шкалы Эми Эдмондсон, которые помогают оценить психологическую безопасность в команде.
Каждое нужно оценить от 1- «совершенно не соответствует действительности» до 7 - «полностью соответствует действительности».

1. Если вы допускаете ошибку в этой команде, её часто используют против вас.
2. Участники этой команды могут поднимать проблемы и сложные вопросы.
3. В этой команде иногда отвергают людей за то, что они отличаются от других.
4. В этой команде безопасно идти на риск.
5. Трудно просить других участников этой команды о помощи.
6. Никто в этой команде не стал бы намеренно действовать так, чтобы подорвать мои усилия.
7. При работе с участниками этой команды мои уникальные навыки и таланты ценят и используют.

В пунктах 1, 3 и 5 оценки переворачиваются: 1 становится 7, 2 — 6, 3 — 5, а 4 остаётся 4. Затем считается среднее по всем семи пунктам. Чем выше результат, тем выше психологическая безопасность.

А на заключительной сессии обсуждали, с чего начать лидеру, который хочет растопить лёд, мне очень понравился вариант одного из участников — спросить свою команду:

«Какое самое дурацкое поручение я вам когда-либо давал?»

Это отличное приглашение к честному разговору. Главное, чтобы после первого ответа захотелось дать и второй 🙂

Сегодня мы с доктором Джо говорили о памяти. И я хочу немного продолжить эту тему.

1. Наша память - не видеозапись прошлого.

Когда мы вспоминаем какое-то событие, мозг не просто достаёт из архива готовый «файл». Он реконструирует воспоминание, собирает его из сохранившихся деталей, образов, ощущений, эмоций и контекста.

Эту особенность памяти много лет изучает Дэниел Шактер, американский психолог и нейробиолог, профессор Гарвардского университета и один из известных исследователей человеческой памяти.

Вместе с коллегами , специалистами в области когнитивной нейронауки, он исследовал связь между воспоминаниями о прошлом и нашей способностью представлять будущее.

Исследования с использованием нейровизуализации показали: когда мы вспоминаем события своей жизни и когда представляем возможные события будущего, задействуются во многом пересекающиеся системы мозга.

Получается, мозг использует элементы нашего прошлого как материал, из которого может конструировать возможное будущее.

2. Есть ещё один интересный процесс - реконсолидация памяти.

Многие учёные исследуют, что происходит с воспоминанием, когда мы снова к нему возвращаемся.

При определённых условиях активированное воспоминание может на некоторое время становиться более пластичным. Новый опыт, новая информация и сегодняшний контекст способны влиять на то, как впоследствии мы будем вспоминать произошедшее.

Само событие остаётся фактом нашей истории. Но со временем может меняться то, как мы его воспринимаем и какие эмоции оно вызывает сегодня.

3. Доктор Джо Диспенза говорит:

«Воспоминание без эмоционального заряда - это мудрость».

Наверное, в этой короткой фразе есть интересный взгляд на то, что происходит с некоторыми нашими воспоминаниями спустя годы.

Событие остаётся тем же.

Но человек, который его вспоминает, уже другой.

Прекрасный ролик-метафора!

#ретритдоктораДжоДиспензы

Я каждый раз удивляюсь, как можно настолько бесшовно организовать мероприятие на несколько тысяч человек.

У доктора Джо есть очень простой, ясный принцип: Love and Logistics.

С одной стороны предельно чёткое планирование и абсолютное внимание к деталям. С другой - понимание, ради кого всё это делается.

Он может спросить человека, который просто передвигает стул:

«Зачем ты это делаешь?»

Не просто потому, что стул должен стоять на определённом месте.

Ты ставишь этот стул для человека, который скоро на него сядет. И, возможно, именно здесь у него откроется сердце. Возможно, что-то изменится в нём самом, а потом в жизни его близких.

И тогда ты уже не просто двигаешь стул.

Так же и человек, который сервирует еду, встречает гостей или занимается сотней других незаметных вещей не просто выполняет свою функцию. Всё делается с фокусом на человека, ради которого ты это делаешь и заботой.

Это напомнило мне известную метафору: можно класть кирпичи, можно строить стену, а можно строить храм.

Очень простой принцип и невероятно действенный.

Хочется делиться нашими лучшими практиками корпоративного управления, которые, к счастью, мы развиваем и внедряем.

Некоторое время назад компания Ward Howell проводила оценку эффективности нашего совета директоров , и, должна сказать, сделала это великолепно. Результатом стали 105 страниц очень честной обратной связи и сильных инсайтов.

В том числе мы посмотрели на себя через международную пятифакторную модель ролей члена совета: стратег, контролёр, эксперт, командный игрок и ментор.

И оказалось, что роль ментора мы исполняем слабее всего.

Если задуматься, в нашем управленческом контексте это не так уж удивительно. Мы гораздо привычнее чувствуем себя стратегами и контролёрами: анализировать, задавать неудобные вопросы, видеть риски, требовать результат. А вот роль ментора пока значительно меньше встроена в нашу управленческую культуру.

При этом в совете директоров собраны люди с огромным опытом. За каждым десятки лет работы, кризисы, трансформации, сложные развилки, удачные и неудачные решения. Казалось бы бери и передавай.

Но иметь опыт и уметь быть ментором совсем не одно и то же.

Поэтому мы пошли учиться менторству у лучших международных мастеров!

И теперь члены нашего совета становятся менторами для топ-менеджеров компании и новых директоров.

Мне кажется, что это очень сильная практика. Мы повысили качество самого Совета, и наш накопленный опыт начинает работать ещё и на развитие следующего поколения лидеров.