Мират MrWBeast

ТЫ НЕ ВЫЙДЕШЬ ИЗ ОПЕРАЦИОНКИ, ПОКА КОМАНДА НЕ НАУЧИТСЯ ДАВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ.

В предыдущем посте я рассказал, как отец заставлял меня исправлять тройки в школе.

И знаете, что самое интересное?

Ему было абсолютно неважно, КАК я это сделаю.

Договорюсь с учителем, пойду к завучу, пересдам контрольную или найду другой способ.

Ему нужен был результат. Пятёрка в дневнике.

Спустя годы я понял, что этот принцип стал основой моего подхода к управлению бизнесом.

И вот что я заметил.

🚨Большинство предпринимателей неправильно понимают делегирование.

Наняли менеджера.
Передали рекламу.
Передали карточки.
Передали поставки.

Всё, теперь можно отдыхать? 😂

Ага, конечно.

Через неделю собственник снова сидит в рекламном кабинете, проверяет ставки, разбирается с поставками и объясняет сотрудникам, что делать.

Почему?

Потому что делегировали задачи, а не ответственность за результат.

Смотрите, какая разница.

Первый менеджер приходит и говорит:
— Мират, продажи упали.
— Почему?
— Реклама подорожала.
— Что сделали?
— Поменяли ставки.
— Помогло?
— Нет.
— И что дальше?
— Не знаю.

😔И вот ты снова сидишь и решаешь чужие задачи.

А второй менеджер приходит:

— Мират, продажи просели на 15%. Мы проверили рекламу, цены конкурентов и остатки. Нашли причину, протестировали два решения. Одно сработало. Сейчас масштабируем.

🙂Чувствуете разницу?

Первый сотрудник приносит проблему. Второй — решение.

И вот здесь начинается настоящее делегирование.

Но есть один нюанс, о котором редко говорят.

Где-то вместе разбирать ошибки.

Где-то позволять сотрудникам принимать неправильные решения, чтобы они научились думать самостоятельно.

И да, на первых этапах придётся серьёзно поработать вместе с командой.

Я через это прошёл.

🧑‍🎓Мы учились анализировать товары, запускать новинки, работать с рекламой, считать маржинальность.

Я передавал знания, проверял результаты, исправлял ошибки.

Потом сотрудники начали делать это самостоятельно.

А затем уже сами стали обучать новых людей.

И только после этого я начал постепенно выходить из операционки.

Не потому, что решил однажды утром: «Всё, с понедельника я больше не работаю».

А потому, что команда научилась обеспечивать результат без моего постоянного участия.

Сегодня у нас есть руководитель отдела продаж, аналитик, закупщик, менеджер и другие специалисты на аутсорсе.

🔥Каждый отвечает за свою зону

Команда самостоятельно ищет товары, запускает новинки, организует поставки и занимается продвижением.

А я могу находиться в Бразилии, заниматься другими проектами и подключаться к операционным вопросам несколько часов в неделю.

Но самое главное даже не это.

Бизнес продолжает работать, когда я в него не вмешиваюсь.

И знаете, какой вывод я сделал?

Свобода предпринимателя начинается не с делегирования.

Она начинается с результата, который команда способна обеспечивать самостоятельно.

Поэтому, если вы сейчас погрязли в операционке, не спешите просто нанимать больше людей.

Сначала задайте себе вопрос:

Мои сотрудники действительно отвечают за результат или просто выполняют поручения?

Потому что можно собрать команду из десяти человек и продолжать работать за всех.

А можно выстроить систему, в которой каждый понимает свою ответственность и самостоятельно ищет решения.

И тогда у вас наконец появится возможность заниматься развитием бизнеса, а не бесконечным тушением пожаров.

Отец научил меня одной простой вещи:

"Неважно, сколько усилий ты приложил. Важно, какого результата добился."

И сегодня именно этому я учу свою команду.

А как у вас? Сотрудники приходят с проблемами или уже с готовыми решениями?

Прошло 9 мес
Пора обновить 💪

Самое плохое, что ты можешь сделать - не попробовать

Ты не боишься запускать товар. Ты боишься ошибиться

За последние дни провёл много разборов с селлерами и заметил одну повторяющуюся историю

Человек может понимать аналитику, знать весь процесс запуска, иметь команду и нормальный капитал

Но новые товары всё равно запускать страшно

На одном из разборов у человека около 11 млн собственного капитала

Он говорит:
«У меня есть миллион на тесты. Я даже готов потерять из них 200 тысяч»

А я спрашиваю: зачем их терять?

Почему вообще в голове сразу сценарий, что запуск = потеря денег?

Мне кажется, одна из причин — селлеры слишком много сравнивают себя с другими

У одного ROI 100%
У другого 200%
Кто-то показывает маржу 20–30%
Кто-то рассказывает, как очередная новинка снова залетела

И создаётся ощущение, что у всех вокруг всё получается, а ты один какой-то не такой

Только есть один нюанс

Люди очень любят рассказывать про товар, который залетел

И гораздо реже рассказывают про остальные, которые не зашли 😁

А если один товар принёс прибыль, но остальные других дали пусть и небольшой минус — картинка бизнеса уже совсем другая

За последние разборы я ещё раз убедился:
трудности есть вообще у всех

Просто не все о них говорят публично

Со мной ребята спокойно ими делятся, потому что наша задача не показать друг другу, какие мы крутые, а найти решение и двигаться дальше

И вот когда ты постоянно сравниваешь себя только с чужими успехами, начинается перегиб с аналитикой

🤧Ещё одна таблица
😷Ещё один критерий
🤒 Ещё одно подтверждение
И в какой-то момент ты уже не анализируешь товар
Ты доказываешь себе, почему его не надо запускать

Хотя риск всегда можно контролировать

Например, если у тебя есть 1 млн на тесты, это не значит, что ты должен поставить весь миллион на один товар

Можно запустить 3–5 разных гипотез

Если одна из них не пошла — быстро отреагировать, освободить деньги и переложить их в товары, которые показывают результат

Для меня худший нормальный сценарий запуска — продать товар в 0

Именно в 0 со всеми расходами:
• комиссия
• логистика
• реклама
• фулфилмент
• операционные расходы

Ты не заработал

Но и капитал не потерял

Деньги вернулись — запускаешь их дальше

Мы сами к этому пришли далеко не сразу

Учились, запускали, ошибались, снова запускали

Был период, когда делали по 12 запусков в неделю

Использовали разные подходы к аналитике, постоянно их докручивали и в итоге пришли к своей системе — чуть проще, но для нас эффективнее

В какой-то момент довели проходимость до 95%
То есть примерно 19 товаров из 20 заходили хорошо

Сейчас эту аналитику передаём ученикам

Но даже когда у человека уже есть методика, цифры и капитал — психологический страх всё равно может оставаться

Поэтому перед запуском я бы всегда считал несколько сценариев

• Худший — товар не пошёл, и мы выходим из него в 0
• Нормальный — получили те показатели, которые закладывали в юнит-экономику
• Отличный — реальные показатели оказались лучше расчётных

Например, заложили ДРР 10%, а по факту получили 3%

Маржа стала выше, чем рассчитывали изначально

Поэтому полностью убрать риск из бизнеса невозможно
Но можно заранее понимать, что ты будешь делать при каждом сценарии

И тогда запуск уже перестаёт быть прыжком в неизвестность

Главное — делать, держать руку на пульсе и, если что-то пошло не так, быстро выруливать

Потому что сильная аналитика появилась у нас не от того, что мы долго думали

А от того, что мы много запускали, ошибались, исправляли и снова делали

Покупатели никуда не исчезли. Просто правила игры снова меняются.

Вокруг столько фона негативного, первая реакция у многих — притормозить, переждать, посмотреть, что будет дальше.

Я в этом большого смысла не вижу

Люди не перестанут покупать. Они просто будут покупать по-другому. Да уже покупают)

А значит, снова выиграют те, кто быстрее поймёт новые правила и сохранит свои позиции.

Меня пригласили выступить спикером на MPSTATS Expo, но из-за переезда в этот раз не смогу приехать 😭

Как амбассадор MPSTATS, программу посмотрел — темы очень в точку: адаптация, риски, новые модели бизнеса, реальные кейсы.

Будет возможность— обязательно сходите
☝️

Сейчас особенно полезно насмотреться как и что у селлеров, как другие пересобирают бизнес под новые условия, а не просто ждать, пока всё «устаканится».

ТЕБЕ НЕ НУЖЕН РОП. ПОКА.

За последние несколько разборов я несколько раз услышал один и тот же запрос: «Мне нужен РОП».

Начинаем разбирать бизнес. Что конкретно должен делать РОП?
— ну… управлять.
Кем?
— менеджерами.

А у менеджеров какие зоны ответственности?
— ну… маркетплейсы 😁

И вот здесь обычно становится понятно: проблема вообще не в отсутствии РОПа.

Проблема в том, что человек сам до конца не понимает, как устроен его бизнес.

У него может и есть менеджер, ассистент, аналитик, финансист, иногда ещё человек с должностью «РОП». Но при этом куча задач всё равно летит собственнику.

Кто-то ищет товар.
Кто-то заказывает.
Кто-то делает поставку.
Кто-то смотрит рекламу.
Кто-то отвечает за отзывы.

А кто в итоге отвечает за результат целиком — непонятно.

И в этот момент собственник думает: «Мне просто нужен сильный человек, который всё это соберёт».

И идёт искать РОПа за 100–200 тысяч.

Но есть одна проблема.
РОП не волшебник.
Если в бизнесе хаос, он приходит в тот же хаос.

Только теперь этот хаос стоит ещё +150к в месяц 😂

Я сейчас на разборах часто советую начинать вообще не с найма.
А с очень скучной штуки.

1️⃣Выписать все процессы бизнеса.

Поиск товара, аналитика, юнитка, закупка, поставки, фулфилмент, контент, реклама, цены, остатки, отзывы, возвраты, финансы, новинки.

И дальше напротив каждого процесса ответить на два вопроса:

2️⃣Кто отвечает за это сейчас?

Кто должен отвечать за это в нормальной системе?

Не «кто помогает». Не «кто иногда смотрит».

А именно: кто отвечает за результат.

И вот тут обычно начинается самое интересное.

Вдруг видно, что половина процессов всё ещё висит на собственнике. Где-то два человека делают одно и то же. Где-то менеджер перегружен рутиной, хотя мог бы уже управлять. А какой-то процесс вообще живёт по принципу: «ну вроде кто-нибудь сделает» 😁

3️⃣И после этого уже становится понятно, кого реально нужно нанимать.

Иногда оказывается, что тебе вообще не нужен РОП.

Тебе нужен ассистент, который снимет 10 рутинных задач с сильного менеджера.

Менеджер освобождается, начинает контролировать других, получает больше ответственности и постепенно превращается в того самого РОПа, которого ты собирался искать на рынке за 150 тысяч.

Для меня правильная оргструктура строится так:

процессы → ответственность → люди.

А не:

«сейчас найму РОПа, а там разберёмся».

Потому что должность сама по себе ничего не решает.

Вчера писал про то, что собственник часто становится главным узким горлышком бизнеса.

Так вот первый шаг из этого состояния — не «делегировать всё».

Первый шаг — наконец увидеть, из каких процессов состоит твой бизнес и кто за каждый из них отвечает.

Иначе вы просто делегируете хаос.