Изменения неизбежны!

Как собрать команду, в которой люди расширяют друг друга

«Нам срочно нужна карта компетенций». Начинаешь разбираться: снова хотят оценить каждого сотрудника. Чего ему хватает, кого развивать, кого заменить. Человек опять назначен главным местом поломки. Устройство самой системы рассмотрим как-нибудь потом.

Иногда за этим запросом слышится тревога: сейчас опишем правильных людей, найдём их, и всё снова заработает. Определённость вернётся. Желательно в Excel.

Карта полезна, когда начинается с задач бизнеса и способностей, которые нужны команде для их решения. На практике часто сразу переходят к списку инструментов и названиям компаний в резюме. Собираем по шильдикам. Будто вместе с кандидатом к нам переедут бюджет и процессы его прежнего работодателя.

А ещё любим нанимать похожих на себя. Одинаково думаем, быстро понимаем друг друга. Двое из ларца, одинаковых с лица. Потом целый департамент. Вместе упускаем примерно одно и то же.

Один из важнейших советов в моей профессиональной жизни: собирайте людей, которые отличаются от вас сильными сторонами и дополняют вас в работе.

Мне рядом нужен человек с тысячей идей в минуту. Он приносит «что?». Я разбираюсь с «как?»: отбираю, собираю систему, придумываю эксперимент. Дальше нужны люди, которым нравится доводить решение до устойчивой работы: отладить, обеспечить качество, масштабировать, написать инструкции + те, кому нравится учить и объяснять. Там, где я уже смотрю на следующую задачу, они только входят во вкус. Тогда каждый на своем месте и максимально счастлив.

Правда, дополняющий тебя человек будет ужасно раздражать. Ты видишь перспективу, он просит расчёты. Ты хочешь экспериментировать, он требует определённости. Именно за этим ты его и позвал. Хотя временами хочется уточнить, зачем он всё усложняет.

Поэтому способность руководителя собирать команду включает готовность дать другим влияние: слышать их аргументы, разделять полномочия, позволять менять свой замысел. Смотреть на потенциал, обучаемость и способ думать так же внимательно, как на прежние должности.

И полезный вопрос себе: чьё профессиональное суждение в последний раз изменило ваше решение?

На конференции раскрыла карты ещё одной своей роли: теперь я в команде «Неокортех».

Внутри сначала в шутку назвали меня директором по смыслам. Потом для ясности добавили «и методологии продукта». Получилось «директор по смыслам и методологии продукта». И, честно говоря, эта должность меня очень радует) Пока она полуофициальная. Возможно, в документах бюрократия ещё возьмёт своё, но здесь делюсь нашей внутренней версией.

Мы создаём продукт, который помогает руководителю понимать, что происходит в команде и во взаимодействии между подразделениями. Где работа тормозит, как распределяется коммуникационная нагрузка, кто помогает другим достигать результата, какие изменения требуют внимания.

В основе — граф коммуникаций, регулярная обратная связь и короткие опросы. Вместе они позволяют увидеть связи между людьми и командами, сопоставить разные сигналы и проследить динамику.

Дальше начинается самая интересная для меня часть: понять, что эти данные означают в конкретной компании. С её историей, бизнес-моделью, культурой и отношениями. Здесь соединяются аналитика, AI и работа экспертов.

Для меня этот проект продолжает то, чем я занимаюсь много лет: помогает смотреть на человека вместе с системой, в которой он работает. Разбираться, где нужны другие условия, где стоит пересмотреть взаимодействие, кому дать больше самостоятельности, а с кем вовремя поговорить.

Презентация продукта по запросу. В ней подробнее показано, как он устроен и с какими задачами помогает работать.

Приходите знакомиться и обсуждать. Покажем, разберём ваши задачи, посмотрим, где такой подход может быть полезен. Особенно интересно поговорить с руководителями, которые хотят лучше понимать свою компанию и готовы вместе исследовать, что происходит внутри.

На что опираться, когда снова чувствуешь себя новичком

Можно остаться в той же должности и вдруг почувствовать себя новичком. Меняются требования, инструменты, ожидания. Знакомые задачи требуют других решений. А рядом кто-то осваивается гораздо быстрее и уже предлагает тебе помощь. Очень любезно. И слегка задевает.

Мы привыкаем опираться на свою компетентность. Быстро разобраться, увидеть последствия, подсказать другим. Со временем «я умею» становится частью «я такой». Поэтому необходимость снова учиться может задевать сразу всё: статус, репутацию, ощущение собственной ценности.

У Нира Эяля увидела семь небольших действий, из которых складывается уверенность. Мне понравилась сама мысль: уверенность можно постепенно собирать через собственный опыт. Попробую переложить эти советы на нашу рабочую жизнь.

1. Попробовать, пока ещё сомневаешься. Взять задачу с приемлемой ценой ошибки и сделать первую попытку. Например, применить новый инструмент к знакомому материалу, где можешь оценить результат. Ощущение готовности иногда приходит уже в процессе.

2. Выполнить небольшое обещание себе. Выделить полчаса, разобрать один пример, закончить черновик. Выбрать объём, который действительно потянешь. Так появляется основание доверять себе: я делаю то, что решил.

3. Выдержать неловкость новичка. Задать простой вопрос. Показать сырую работу. Попросить объяснить ещё раз. Для опытного руководителя здесь бывает отдельная сложность: приходится на время передать другому роль самого компетентного человека в комнате.

4. Пересмотреть ярлык о себе. «Я гуманитарий», «я человек старой школы», «у меня такой характер». Иногда в этих фразах уже записана вся программа дальнейших действий. Формулировка «с этим инструментом у меня пока мало практики» оставляет гораздо больше возможностей.

5. Повторить попытку с поправкой на опыт. Посмотреть, где возникла ошибка, что стоит изменить, какая помощь пригодится. У первой попытки появляется полезное продолжение. А у тебя появляется опыт исправления.

6. Присвоить себе даже маленький успех. Мы умеем быстро повышать требования: получилось, значит, теперь это элементарно. Стоит задержаться и отметить собственный вклад. Что я понял? Какое решение нашёл? С чем справился? Уверенности нужны замеченные подтверждения.

7. Выбрать убеждение, которое допускает движение. Например: «Я могу разобраться по ходу работы и обратиться за помощью». Затем проверить его на конкретной задаче. Постепенно у этой мысли появятся основания в твоём опыте.

При смене контекста полезно дать себе право одновременно быть опытным профессионалом и начинающим в отдельной задаче. Тридцать лет опыта вполне помещаются рядом с вопросом «покажи, куда тут нажать».

Заканчивается этап транзита в новые роли следующей части жизни.

Про модели и инструменты я могу рассказывать часами. Про себя - максимально тяжело.

Кажется, мой большой переход заканчивается. Три очень ярких и весьма болезненных года. Все, что я пробовала, делала, чему училась, от чего отказывалась и что выбирала, начинает складываться в единую картинку. Хорошо, когда понимаешь, как устроен этот процесс и не выскакиваешь не на свой путь, а продолжаешь двигаться туда, куда хочешь. Да, часто отсекая безжалостно то, что не хочешь и не понимая свою "карьерную стратегию" и итоговую цель.

Я хочу в течение месяца поделиться тремя ролями, к которым я в итоге пришла за этот транзит и которые делают меня полностью счастливой и по отдельности, и в сочетании.

Начну с самого неожиданного для меня и самого логичного для моей биографии. Названия пока нет. По смыслу - это переводчик от совета директоров для команды менеджмента, который не только объясняет, как зайчикам стать ежиками, но учит команду отращивать иголки и принимать разные другие формы в процессе изменений.

Началось это, конечно ещё в HeadHunter. После выхода на IPO я взаимодействовала с нашим советом директоров, участвовала в том числе в non-executive сессиях. И прошла весь путь от отрицания, гнева и торга до понимания. Шрамы прилагаются, всё честно.

Мы видели команду, ежедневную работу и результаты. Совет смотрел на несколько лет вперёд и задавал вопросы из той картинки будущего. Постепенно я научилась видеть обе стороны. Моя любовь к операционной работе осталась со мной, а понимание стратегической логики сильно её обогатило.

Сейчас этот опыт сложился в роль моста между советом директоров и менеджментом. Мне нравится превращать замысел в работающую систему и вместе с командой проходить этот путь. При этом хотелось сохранить внешнюю роль и возможность влиять на систему целиком. Благодарна людям, которые увидели ценность такого сочетания раньше меня и предложили попробовать.

Приглашает меня именно совет директоров. Запрос: помочь команде понять ожидания и реализовать их. А самому совету помочь увидеть, где стоит пересмотреть подход, сроки или представления о возможностях компании.

Например, комитет по кадрам и компенсациям спрашивает про кадровый резерв. Менеджмент слышит: «Кого готовим вам на замену?» А СД думает о приобретении компаний, новых направлениях и руководителях для растущего бизнеса. Вроде поговорили об одном. Каждый вышел со своим уровнем тревоги.

В обратную сторону тоже есть работа. Если звучит «Результаты прекрасные, команда так себе», я напоминаю: эти результаты создали конкретные люди. Что именно обеспечило успех? Что потребуется от них на следующем этапе? Какие изменения совет хочет увидеть? Для каких их будущих планов команда не подходит?

Дальше превращаем ожидания в операционную модель: ответственность, взаимодействие подразделений, развитие руководителей, подготовку людей. Определяем ресурсы, сроки и то, как сделать работу и результаты компании прозрачными для совета, акционеров и рынка.

Чтобы «Зайчики, вам пора стать ёжиками» обрело понятный план и разумную цену превращения.

В этой работе соединилось многое моё: менторинг, трекинг команды, психодинамика, предыдущий опыт, умение видеть систему целиком, замечать сильные стороны людей, соединять стратегию с повседневной работой, придумывать, как скомбинировать разные инструменты именно под эту компанию, проверить на экспериментах вместе с командой и не заходить в операционку и компанию полностью.

И, кажется, особенно приятно помогать другим проходить чуть мягче тот путь, на котором сама когда-то так поранилась.

О двух других ролях напишу попозже).

Руководитель под давлением

Увидела у Тима Тирьяки простую картинку. Черта, выше которой открытость, любопытство, готовность учиться и брать ответственность. Ниже — защитные реакции, обвинения, категоричность, желание доказать свою правоту.

Представила руководителя шариком, который прыгает относительно этой черты. Судя по разговорам и работе с компаниями, у многих сейчас активная жизнь на нижнем этаже.

Понять это можно. Меняются требования, обесценивается часть опыта, нейросети посягают на профессиональную исключительность. Под вопросом деньги, статус, влияние, авторитет. А утром всё равно надо делать уверенное лицо и все знать.

И тут срабатывают все защитные механизмы разом. Особенно контроль, такой, знаете, токсичненький: я - один умный. Собрал совещание, запросил отчёт, завернул решение, потребовал согласовывать лично. Сразу чувствуешь себя при деле. Особенно если все вокруг тоже заняты выполнением твоих поручений.

Контроль дает ощущение опоры. Правда, иногда вся команда работает на то, чтобы начальнику стало спокойнее, а не на результат бизнеса. Сейчас я вижу это очень часто.

Возражения в таком состоянии звучат по-другому. Сотрудник рассказывает о рисках, а ты слышишь: «Ты плохо разбираешься». Коллега предлагает другой подход, а ты уже защищаешь своё право решать. Вопрос был про сроки проекта, но ставки внезапно выросли до твоей профессиональной состоятельности.

Люди быстро приспосабливаются. Смягчают новости, придерживают вопросы, приносят на согласование каждую мелочь. И вот у руководителя появляется подтверждение: всё приходится решать самому. Можно добавить контроля.

Так вполне разумные люди могут выстроить систему, в которой начальник всё больше давит, а команда всё больше зависит от его настроения.

Что с этим делать? Для начала вспомнить, что должность оставляет нас людьми. Стресс способен превратить каждого из нас в довольно неприятного собеседника. Признание «я сейчас под давлением, и это влияет на то, как я вижу людей» уже расширяет картину. Можно спросить себя: что я сейчас защищаю? Результат работы? Своё влияние? Право считаться компетентным? И что в этой ситуации переживает человек напротив?

Руководителю тоже нужен кто-то, с кем можно обсудить: «Я злюсь, мне страшно, я начинаю всех строить. Помоги разобраться». Коллега, друг, наставник, с которым можно говорить открыто. А после срыва стоит вернуться к команде: «Вчера я резко отреагировала и оборвала разговор. Давайте вернёмся к тому, что вы пытались сказать». Увидеть собственную уязвимость, принять помощь, исправить последствия своей реакции. В этом тоже есть лидерство.

За последнее время накопилось много практики, наблюдений и вопросов, которые хочется обсудить.

Много думаю о лидерстве, точнее даже о качестве менеджмента. В проектах и разговорах с руководителями всё чаще сталкиваюсь с очень новыми реакциями и запросами: что сегодня нужно уметь, на какой опыт можно опереться, чему учиться и как вообще управлять, когда изменения происходят быстрее, чем мы успеваем с ними разобраться. Мало вопросов про завтра и много вопросов про сейчас.

Границы профессий и ролей размываются. Нейросети заставляют пересматривать представления о собственной компетентности. Вчера ты был человеком, который знает ответы. Сегодня нужно ещё разобраться, насколько хорош ответ машины и кто будет отвечать за последствия. Спойлер: у нейросети служебного взыскания не будет.

При этом текущую работу никто не отменял. Нужно принимать решения, выполнять обязательства, удерживать людей и как-то справляться с собственной тревогой о ближайшем будущем.

На этом фоне я замечаю и откат к красному лидерству: больше ручного контроля, меньше терпения к возражениям, требования немедленно исполнить то, что вчера ещё обсуждалось. За таким поведением могут стоять страх, усталость, ощущение потери влияния. Нормальное состояние в стрссе.

Хочется вместе подумать, что позволяет сохранять способность думать, слышать других и действовать в этих условиях. Как меняется работа руководителя? Какие компетенции становятся нужны? Почему разумные на первый взгляд изменения встречают сопротивление? Что в устройстве компании создаёт лишнее напряжение — и что мы можем с этим сделать?

В ближайшее время буду писать об этом. О лидерстве под давлением, профессиональной уверенности, ответственности и самостоятельности команд. О целях, которые приходится согласовывать с возможностями людей и организации. О данных и ИИ: где они помогают принимать решения, что требуется для их внедрения и почему иногда от внедрения стоит отказаться.

Будем разбирать конкретные ситуации, инструменты и ограничения.

Какой вопрос об управлении сейчас занимает вас больше всего?

Всем привет!

Начну возвращать нашу библиотеку в рабочий режим с анонса.

30 сентября выступаю на конференции https://b-forums.ru/ai-hr.

Тема: Нейросети в процессы, человек в отношения. Современная формула сильного руководителя.

Помимо всего полезного про искусственный и социальный интеллект в управлении, роль социографов и их аналитики для руководителя, расскажу о том, каким новым продуктом занимаюсь и какая новая (еще одна🙈) роль у меня появилась.

Если тоже интересно, ссылка на регистрацию и ниже выложу информацию о самой конференции.

Традиционно лето у меня перерыв от теорий. И канал затихает.

Я обязательно верну новые материалы в нашу уютную библиотеку.

Сегодня очень много приятных встреч на конференции Мосты, в Сберуниверситете. Роскошное место, роскошные люди, интереснейшие выступления. Жаль, что нельзя разорваться во все залы).

Сегодня, наконец-то, вышла электронная версия книги. Теперь есть бумага (на озоне есть отзывы), аудио и электронная.

Мое прекрасное издательство довело ее до всех форматов.

Я знаю, что были такие же любители электронной версии, как я. Можно найти по ссылке

Иногда мне кажется, что самая незаметная дискриминация в обществе — возрастная. И касается она не пожилых людей, а детей примерно десяти–четырнадцати лет.

Это очень странный возраст.

Ты уже слишком большой для детского мира. Детская площадка кажется смешной, воспитатели давно исчезли из жизни, и все вокруг ждут, что ты будешь вести себя «как взрослый». От тебя требуют ответственности, самостоятельности, хороших решений. Просят думать о будущем, выбирать профиль обучения, отвечать за свои поступки.

Но стоит тебе попытаться действительно стать самостоятельным — и мир словно говорит: «Нет, подожди. Ты еще маленький».

Самостоятельно решить бытовой вопрос? Где родители?

Вызвать мастера? А взрослые дома есть?

Купить что-то не самым очевидным способом? А можно маму к телефону?

Даже там, где это технически возможно, почти всегда приходится искать обходные пути. Просить родителей оформить карту, зарегистрировать аккаунт, подтвердить действие, привязать сервис. Современные технологии сделали самостоятельность подростков возможной гораздо раньше, чем общество оказалось к этому готово.

И я сейчас совсем не о том, что детям нужно разрешить всё.

Есть вещи, которые действительно связаны с безопасностью. Есть юридические ограничения. Есть ситуации, где взрослый обязан быть взрослым.

Но между тотальным контролем и полной свободой существует огромное пространство. Пространство, где человек учится быть самостоятельным.

Мне кажется, именно его нам пока не очень удалось спроектировать.

Мы почему-то часто рассуждаем так: сначала человек должен стать самостоятельным, а потом ему можно доверить самостоятельность.

Хотя в жизни всё обычно происходит наоборот.

Мы не учимся плавать, стоя на берегу. Не учимся ездить на велосипеде, наблюдая за другими. Самостоятельность вообще редко возникает раньше опыта. Она рождается внутри него.

Поэтому меня все чаще занимает вопрос: как вообще устроена система передачи взрослости?

Как человек постепенно получает право принимать решения, ошибаться, нести ответственность и чувствовать, что он — полноценный участник этого мира.

Пожалуй, именно этого мне не хватает в нашем отношении к подросткам.

Не большей свободы любой ценой. И не большего контроля.

А продуманной системы, в которой вместе растут и безопасность, и доверие, и ответственность.

Потому что взрослость — это процесс. И, кажется, именно этот процесс мы пока проектируем гораздо хуже, чем нам самим хотелось бы.

И знаете, что самое любопытное? Кажется, с людьми в компаниях мы поступаем почти так же. Мы хотим инициативных, ответственных, самостоятельных сотрудников. Но очень часто строим процессы так, словно рядом работают дети, которым нельзя доверить ни решение, ни ошибку, ни собственный способ сделать работу. А потом искренне удивляемся, почему люди не проявляют инициативу. Может быть, потому, что субъектность вообще не появляется по приказу. Ни в двенадцать лет, ни в тридцать пять.

Она возникает там, где человеку постепенно передают не только ответственность, но и право быть автором своих решений.