Стратегические сессии с [able]

Почему уже нельзя жить по-старому?

Прямо сейчас на GEF’26 вместе с участниками «Глобальной стратегической сессии» собираем живую картину вызовов event-рынка.

Напишите в комментариях 1–2 вызова, которые уже заставляют вас менять привычный способ работы.

Это может быть про клиентов, продажи, продукты, бюджеты, команду, технологии, подрядчиков или сами форматы событий.

Важно: не просто «ИИ», «конкуренция» или «всё дорожает», а конкретное наблюдение из практики.

Курс поменяли. А работать будем по-старому?

На стратегической сессии команда договорилась о новых приоритетах. Каждый руководитель ушел со своим планом. Ура! Кажется, можно дружно работать.

Но проходит месяц и выясняется, что новые проекты добавили, старые не остановили. И все продолжают работать на старых рельсах. Все, о чем договорились — забыли .

Допустим, выбрали развитие нового продукта. Но люди, которые нужны для этой работы, полностью заняты прежними обязательствами. Новую задачу им добавили. А что теперь можно не делать — не обсудили.

Или решили, что руководители должны действовать самостоятельнее. Но не договорились, какие решения они действительно могут принимать без согласования.

И в какой-то момент оказывается: договориться, куда мы идем, недостаточно. Нужно еще договориться, как теперь будем работать.

Поэтому на стратегических сессиях нам важно не останавливаться на списке целей и инициатив.

Мы включаем в стратегические сессии вопрос:
«Что в нашем привычном способе работать помогает новому курсу, а что теперь стоит пересмотреть?»

Часто именно с него начинается самая содержательная часть разговора.

И этот разговор не обязательно заканчивается вместе со стратегической сессией.

Можно вернуться к выбранным решениям через несколько недель и посмотреть, что произошло в реальной работе. Разобрать конкретный процесс. Сверить договоренности между направлениями. Посмотреть, где решения по-прежнему застревают или возвращаются к руководителю. Понять, что в новом способе работы стоит сохранить, а что еще раз пересобрать.

Стратегия начинает работать когда становится понятно, что завтра мы будем делать по-другому.

Если у вашей команды сейчас меняется курс, структура, роли или способ работы — с этим можно приходить к нам.

Обсудим какой может быть ваш стратегический разговор в команде —понять происходящее, найти варианты и договориться о следующем шаге, чтобы стратегия воплощалась.

Внутренние коммуникации редко ломаются в одном месте

Сложность в общении обычно возникает на стыках между функциями, ролями, уровнями: там, где у людей разный профессиональный язык и разные представления, как принято.

Поэтому и работать с коммуникацией можно очень по-разному — в зависимости от того, где именно система даёт сбой.

👉 Договориться о нормах. Иногда компании нужен корпоративный кодекс или набор принципов взаимодействия. Его создаёт группа людей, которые хорошо понимают культурный код организации и могут сформулировать правила.

👉 Диагностировать и перестроить. Иногда полезнее сначала провести интервью, собрать повторяющиеся ситуации, увидеть, где именно коммуникация ломается, а потом на основе этого спроектировать новые правила.

👉 Дать людям увидеть собственную систему в действии. Собрать 100–200 человек в одном пространстве, через коммуникационную игру проявить, как передаётся информация, как разные функции понимают одну и ту же договорённость и что происходит с общим результатом. Одно дело знать про свои коммуникационные проблемы, другое — прожить их и увидеть со стороны.

Это три разных уровня работы:
⚪️ понять, какие нормы нужны;
⚪️ договориться о них;
⚪️ встроить их в реальную практику.

Формат при этом вторичен, сначала важно понять, где именно система коммуникации перестаёт помогать бизнесу.

Если в вашей компании сотрудники по-разному понимают договорённости, информация регулярно теряется, система взаимодействия перестала работать — напишите нам. Поможем разобраться, что именно происходит, и спроектируем решение под вашу ситуацию.

Как включить в работу 150 человек одновременно

Когда участников на стратсессии 20, можно посадить их за несколько столов и дать общее задание. Когда в зале 150 человек, этого уже недостаточно.

Работу с большой группой нужно проектировать как систему взаимодействия. Продумайте, кто с кем встретится, как будет передаваться информация, от какого результата зависит следующий этап, в какой момент участники смогут увидеть, что происходит не внутри их команды, а во всей системе.

В одном из последних проектов мы создавали коммуникационную бизнес-игру для 150 сотрудников технологической компании.

Компании было важно, чтобы люди, которые редко работают друг с другом напрямую, получили совместный опыт и через него увидели, как на самом деле устроено взаимодействие между функциями.

Как была устроена архитектура встречи:

👉 14 рабочих столов, объединённых в 7 игровых цехов — каждый со своей задачей, информацией и ограничениями.
👉 4 перехода меняли рабочий контекст: участники продолжали работу, которую начали другие команды, и передавали результат дальше.
👉 Ограничения на коммуникацию помогали проявить потерю информации при передаче, разные интерпретации одних и тех же договорённостей, размывание ответственности.
👉 BUG LOG — специальный журнал, в который участники фиксировали сбои взаимодействия. Важный принцип: баг — это не ошибка конкретного человека, а точка, где не сработала система.
👉 После игровой части участники возвращались к произошедшему и переводили опыт в выводы о своей реальной работе. Финалом стали 10 правил взаимодействия, которые команда сформулировала сама.

Работа с большой группой — особенная. Нельзя просто взять механику для группы из 20 человек и увеличить её в семь раз. Чем больше группа, тем важнее проектировать не только содержание, но и движение людей, информации, результатов и внимания. Тогда 150 человек перестают быть аудиторией и становятся участниками совместной работы.

На сайте разобрали этот проект подробнее и показали схему зала и маршрутов команд.

→ Читать кейс

Если вам предстоит корпоративная конференция или большая командная встреча на 100+ человек и хочется провести содержательную совместную работу, напишите нам. Спроектируем формат под вашу задачу.

Не всё трение на встрече нужно устранять

ИИ уже может взять на себя значительную часть работы до и после стратегической сессии. Но есть кое-что, что он точно не заменит, но что многие руководители при этом стремятся убрать из встреч первым делом. Это трение.

На совещаниях и стратегических сессиях трение воспринимается как проблема. Люди спорят, не соглашаются, разговор буксует, и первое желание ведущего — сгладить, переключить, двинуться дальше по повестке.

Но здесь важно различать два совершенно разных вида трения.

👉 Первый — трение от плохой организации. Повестка размыта, половина участников не понимает, зачем их позвали, обсуждение скатывается в монолог одного человека, решения не фиксируются. Люди раздражены, время потрачено впустую. Такое трение нужно убирать, и именно для этого существуют фасилитация, чёткая повестка и понятные правила встречи.

👉 Второй — трение от столкновения разных картин мира. Два руководителя по-разному видят приоритеты. Команда не соглашается с предложением лидера. Кто-то задаёт неудобный вопрос.

Вот это трение убирать не нужно. Именно оно — часть работы, ради которой людям стоит приходить на встречи и стратсессии.

Когда все быстро согласились и разошлись, чаще всего это значит, что разногласия просто не были высказаны. Они никуда не делись и проявятся позже — в саботаже, в разных интерпретациях решений, в том что каждый пойдёт делать по-своему.

Продуктивное трение возникает в момент, когда команда обнаруживает, что видит ситуацию по-разному, и начинает с этим работать. Почему мы расходимся? На какие данные каждый опирается? Где знание, а где предположение? Именно здесь рождаются решения, за которые люди готовы отвечать.

Задача того, кто ведёт стратегическую сессию — убрать первый вид трения и создать условия для второго. Хорошо организованная встреча отличается от плохой не тем, что на ней никто не спорит, а тем, что спор идёт о правильных вещах.

18–20 сентября со-основатель [able] Елена Литвинова будет на GLOBAL EVENT FORUM. Она ведёт отдельный трек «Стратсессия». Можно приехать топ-командой, обкатать свою стратегическую задачу и начать подготовку к 2027 году. Полезно, даже если вы не из ивент-индустрии — стратегические задачи у всех похожие.

→ Программа и регистрация

Сначала пусть подумают люди

Один из частых вопросов на стратегической сессии: в чём наш источник роста? За счёт чего мы будем расти в ближайший год?

Все уже довольно ловко научились пользоваться ИИ, поэтому поиск ответа на этот вопрос кажется очевидным. Дадим задание — собрать тренды, посмотреть на конкурентов, предложить десять вариантов. И за несколько минут у нас действительно появится вполне приличный список.

Проблема здесь даже не в качестве этих вариантов. Качество можно настраивать промптами, глубиной исследования, количеством итераций.

Проблема в том, что реализовывать стратегию будет команда. И если команде принесли готовый ответ, пусть триста раз проверенный и очень разумный, это не будет её ответ. Команда не успела подумать о ситуации, поспорить, увидеть разницу мнений, сформулировать свою версию. А значит, не возникло авторства.

Поэтому на стратегических сессиях мы сначала даём людям возможность сформулировать свои версии. Можно самостоятельно, можно с помощью ИИ — это уже не так принципиально. Принципиально другое: не искать сразу единственный правильный ответ.

Пусть один человек видит рост в новом продукте. Другой — в смене клиентского сегмента. Третий считает, что потенциал всё ещё в существующем бизнесе.

А дальше начинается самое ценное:
👉 Почему мы видим ситуацию настолько по-разному?
👉 На какие данные каждый опирается?
👉 Что замечает один и не замечает другой?
👉 Где наше знание, а где пока только предположение?

Весь этот разговор можно потом транскрибировать, обобщить с помощью ИИ, разложить версии, найти противоречия и добавить внешние гипотезы. Но сам разговор должен быть между людьми.

Именно в разговоре возникает авторство. Из авторства — решение. Из решения — импульс действовать, который понадобится команде ещё много раз, когда реализация стратегии пойдёт не так гладко, как хотелось бы.

Вопрос сегодня уже не в том, использовать ли ИИ на стратегической сессии. Конечно, использовать. Вопрос — как провести границу: где в разговор входит ИИ, а где должны остаться люди. И определить эту границу — одна из новых важных задач того, кто проектирует стратегическую сессию.

⚪️ 18–20 сентября пройдёт GLOBAL EVENT FORUM, и со-основатель [able] Елена Литвинова будет там все три дня.

Елена ведёт отдельный трек «Стратсессия» — это возможность начать сезон стратегирования и подготовиться к 2027 году. Посмотрите на свой бизнес с разных сторон, обменяйтесь траекториями развития с коллегами по рынку. После GEF у вас будет понимание, на чём сфокусироваться и как включить команду в реализацию стратегии.

Даже если вы не из ивент-индустрии — приезжайте топ-командой. Стратегические задачи у всех похожие, а возможность обкатать свою с Еленой вживую — редкая.

→ Программа и регистрация

Сообщаем, обсуждаем, решаем, передаём: четыре режима стратегической встречи

В повестке могут стоять правильные темы и вопросы, но если команда не понимает, чего от неё ждут, разговор ни к чему не приведёт. Одни будут спорить там, где решение уже принято. Другие — молчать там, где их мнение действительно может что-то изменить.

Простой способ этого избежать: до встречи поставить рядом с каждым блоком повестки одну из четырёх пометок.

👉 Сообщаем. Передаём контекст или уже принятое решение. Задача — помочь команде понять основания и последствия. Обсуждение здесь возможно, но выбор уже сделан.

👉 Обсуждаем. Собираем взгляды, факты, риски, реакции. Здесь можно проверять предположения и разрабатывать варианты. Итоговый выбор при этом может остаться за руководителем, и об этом тоже стоит сказать заранее.

👉 Решаем. Принимаем конкретное решение вместе. До начала обсуждения важно объяснить, как именно будем выбирать и кто отвечает за итог.

👉 Передаём. Определяем, что команда или владелец инициативы может делать самостоятельно — принимать решения, выбирать способ реализации, нести ответственность за результат.

По каждому пункту повестки полезно дописать, какой результат должен появиться, кто принимает итоговое решение, что участники действительно могут изменить и что произойдёт с результатом после встречи.

После разметки посмотрите на повестку целиком. Если все блоки помечены «сообщаем» — вам нужна встреча о принятом решении, а не стратегическая сессия.

А если нужна именно стратсессия, и вы готовы обсуждать с командой стратегию, напишите нам — поможем всё организовать.

Пять признаков, что участие команды стало декоративным ещё до начала встречи

Бывает, что команду зовут на обсуждение стратегии, но на самом деле итог встречи уже предрешён. Люди предлагают идеи, задают вопросы, спорят — а решение в конце оказывается таким, каким его с самого начала задумал руководитель. Внешне все выглядит как совместная работа, но реального влияния на результат у команды нет.

Это не всегда происходит намеренно. Иногда руководитель искренне хочет услышать команду, но конструкция встречи не оставляет для этого места.

В результате возникает несоответствие между обещанным влиянием и реальным. И это даже опаснее, чем если лидер просто проинформирует команду о принятом решении, потому что вызывает у команды недоверие.

Вот пять признаков декоративной встречи

👉 Решение уже принято, но его выносят на обсуждение. Команда думает, что участвует в выработке стратегии, но на самом деле ее просят обсудить уже готовый ответ.

👉 Никто не сказал, на что команда реально может повлиять. Повестка выглядит открытой, но не обозначено, на какие вопросы действительно можно повлиять, а какие уже закрыты.

👉 Руководитель слушает, пока команда соглашается. Как только звучит другая позиция, разговор мягко возвращается к исходному варианту.

👉 Идеи записывают, но никто не объясняет, что с ними будет. Люди не знают, по каким критериям будет приниматься решение и кто его примет — и поэтому не понимают, зачем вообще предлагать.

👉 После встречи команда получает задачи, но не получает полномочий. Как именно делать, что можно менять, какие решения принимать самостоятельно — все это по-прежнему знает только руководитель.

Перед каждой встречей проверяйте повестку по этим пяти пунктам и задавайте себе вопрос: что действительно может измениться благодаря ответам команды?

Все согласились. Почему же ничего не меняется?

Руководитель рассказал команде о новом направлении, ответил на вопросы, в конце все вроде бы согласились, но почему-то продолжают работать по-старому.

Первое желание в такой ситуации — собрать еще одну презентацию, добавить аргументов, объяснить подробнее. Но проблема скорее всего не в качестве объяснений, а в разрыве между тем, как лидер и команда понимают ситуацию.

Есть четыре варианта, где этот разрыв может прятаться.

👉 Контекст. Команда знает, какое направление выбрано, но не знает, почему этот вопрос вообще возник. Для руководителя необходимость перемен уже очевидна — он прошел через все сомнения, взвесил риски, сделал выводы. Команда получила только итог, так что для нее прежний способ работы может по-прежнему выглядеть вполне разумным.

👉 Логика. Команда услышала решение, но не понимает, почему выбрали именно этот вариант. Какие еще возможности рассматривали? Почему от них отказались? Без этой части принятое вами решение может выглядеть как очередная новая идея руководства.

👉 Смысл. На уровне компании все звучит понятно, но что теперь должно измениться для конкретного подразделения, сотрудника, клиента? Пока команда это не поймет, она может искренне соглашаться с новым направлением, но продолжать принимать рабочие решения по-старому.

👉 Роль. Люди понимают общую идею, но не понимают, что теперь в их руках. Какое решение им предстоит принять? Где можно действовать самостоятельно? Каким будет первый шаг?

Прежде чем снова собирать встречу и заново проговаривать стратегию, проверьте, что именно сейчас команда не понимает. Нет смысла объяснять логику решения людям, которые ее уже приняли, но не понимают, что теперь меняется в их собственной работе. А говорить о том, кто и что делает первым, бессмысленно, пока команда не видит, зачем вообще выбрали именно это направление.

Оптимизация в компании: как понять, можно ли убрать этап из процесса

Когда компания берется за оптимизацию, с явно лишними действиями всепонятно — их убирают быстро. Сложнее с теми этапами, которые отнимают время и ресурсы, но неочевидно, нужны ли они. Дополнительная проверка, лишнее согласование, еще один разговор с клиентом — убрать или оставить?

Есть риск: можно случайно отказаться от того, что на самом деле важно для клиента или для качества результата. Или, наоборот, яростно отстаивать привычный этап только потому, что всегда так делали, хотя он давно потерял смысл.

Допустим, в процессе есть дополнительная экспертная проверка. Она занимает время — и на первый взгляд кажется лишней. Но если именно на ней команда находит ошибку до того, как результат увидит клиент, убирать этот этап нельзя, иначе будут исправления, недовольство клиента и дополнительная нагрузка. То же самое с долгим разговором с клиентом: иногда это лишнее обсуждение, а иногда — единственный способ понять нестандартную задачу.

Чтобы убедиться, что процесс нужен, проведите диагностику каждого спорного этапа.

Ценность для клиента
⬜️ Что изменится для клиента, если этого шага больше не будет?
⬜️ Клиент вообще замечает этот этап — или он существует только внутри компании?
⬜️ Этот шаг формирует доверие или ощущение контроля у клиента?

Качество результата
⬜️ Что может пойти не так, если убрать этот этап?
⬜️ Были ли ошибки или проблемы именно потому, что этот шаг пропустили?
⬜️ Куда перейдет работа, которую на этом этапе делают?

Причина существования
⬜️ Почему этот этап вообще появился — была ли конкретная причина?
⬜️ Эта причина актуальна сейчас или она давно исчезла?
⬜️ Команда защищает этот этап потому что он важен или потому что привыкла?

Альтернативы
⬜️ Можно ли сохранить смысл этого шага, но сделать его проще или быстрее?
⬜️ Можно ли автоматизировать этот этап без потери качества?
⬜️ Что изменить, чтобы этот этап вообще стал ненужным?

Если для клиента и команды ничего не изменится, перед вами хороший кандидат на сокращение. Если последствия есть — подумайте, как сохранить полезную часть этапа, но сделать ее проще.

Как понять, какие этапы стратегического мышления вы пропускаете

Стратегически мыслящий руководитель последовательно проходит несколько этапов, постепенно расширяя понимание ситуации — и только потом принимает решение.

Проверьте, не пропускаете ли вы какой-то из этих этапов. Вспомните последнее важное решение, которое вам пришлось принимать, и отметьте, что из этого вы делали.

Этап 1. Понять
⬜️ Сначала пытаюсь понять, почему вообще появилась эта задача
⬜️ Интересуюсь логикой корпоративного решения, а не только самим поручением
⬜️ Спрашиваю себя: что изменилось по сравнению с тем, как было раньше?
⬜️ Пытаюсь понять, чему нас научили похожие ситуации раньше

Этап 2. Осмотреться
⬜️ Сознательно смотрю шире своей функции
⬜️ Думаю о клиентах, партнёрах и конкурентах одновременно
⬜️ Анализирую особенности именно своей территории
⬜️ Проверяю, не упускаю ли важные сигналы

Этап 3. Придумать
⬜️ Не останавливаюсь на первой идее
⬜️ Формулирую минимум три разных варианта
⬜️ Ищу возможности, а не только проблемы
⬜️ Использую чужой успешный опыт как источник гипотез

Этап 4. Выбрать
⬜️ Думаю не только о плюсах своего решения
⬜️ Сравниваю несколько альтернатив
⬜️ Осознанно отказываюсь от других вариантов
⬜️ Проверяю, какой вариант устойчивее при изменении ситуации

Этап 5. Проверить
⬜️ Думаю о последствиях через несколько месяцев
⬜️ Оцениваю риски
⬜️ Проверяю влияние решения на разные группы
⬜️ Думаю, что будет, если ничего не менять

Этап 6. Запустить
⬜️ Заранее определяю критерии успеха
⬜️ Объясняю команде не только «что делать», но и «почему»
⬜️ Собираю обратную связь
⬜️ Корректирую решение, если появляются новые данные

Те этапы, где галочек меньше всего, и есть главная зона развития стратегического мышления. Именно их мы разбираем на курсе «Думай как стратег» — присоединяйтесь.