Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense

Как же всё за... 🐰
3 упражнения для руководителей, у которых опускаются руки

В чате не отвечают час — раздражает. Стагнация метрик при новых вложениях вызывает желание захлопнуть ноут. А привычные задачи будто требуют слишком много сил.

Все, баста, карапузики, пора в отпуск? 🐺
Или сначала попробуем разобраться, что именно с вами происходит?

Из-за стресса страдают функции, которые помогают удерживать внимание, переключаться между задачами и контролировать автоматические реакции. Поэтому при истощении нам сложнее объективно оценивать собственное состояние, не прилагая для этого дополнительных усилий.

Попробуйте провести небольшое внутреннее исследование: сделайте одно из упражнений ниже (или все три) письменно. Возможно, вы обнаружите, что можете помочь себе сами — и без отпуска.

🤩 Разложите «я задолбался» на конкретные состояния

«Задолбался» — это слишком широко. Декомпозируйте это определение:
→ Я больше всего устал от…
→ Меня сильнее всего раздражает…
→ Я больше всего боюсь, что…
→ Мне больше всего не хватает…
→ Я продолжаю делать это, потому что…
→ Если ничего не изменится еще полгода, то…

Пишите первое, что приходит в голову. И не тратьте слишком много времени. Это упражнение помогает услышать самого себя, визуализировать, что с вами происходит.

🤩 Отделите факты от того, что ваш мозг впихивает вам как факты

Какая ситуация сейчас особенно вас задевает? Выберите одну такую и разделите ее на три части: факт, интерпретация, прогноз.

Например:
Факт: сотрудник второй раз завершил работу после обозначенного дедлайна.
Интерпретация: ему безразличны дела компании в целом и прогресс команды в частности.
Прогноз: если я перестану контролировать выполнение работы, она не будет выполняться вовсе.

А теперь спросите себя: «Как изменилась бы моя интерпретация, если бы у меня были силы для анализа факта, а не просто эмоциональной реакции?»

Часто наша версия происходящего далека от того, что случилось на самом деле. Это упражнение помогает провести границу между объективной реальностью и тем, как вы ее воспринимаете.

🤩 Найдите внутренний конфликт, который забирает силы

Вспомните три задачи или ситуации за последний месяц, которые особенно хотелось отложить или поскорее закончить.

Для каждой ответьте на следующие вопросы:
→ Что я должен был сделать?
→ Что мне на самом деле хотелось сделать?
→ Почему я продолжал делать это сам?
→ Что произойдет, если я перестану?
→ Что я получу, если это делегирую?

Теперь найдите повторяющееся противоречие.

Например:
«Я хочу давать команде самостоятельность, но постоянно забираю решения себе», «Я хочу доверять людям, но не могу пережить их ошибки», «Я должен заниматься отчетами, но мне скучно и я постоянно их откладываю».

Спросите себя: «Если я больше не хочу переживать такие ситуации, что мне нужно изменить в первую очередь?» Выберите одну вещь. Не нужно сразу бежать перестраивать процессы или даже менять людей.

Это упражнение помогает сфокусироваться на себе в ситуации, а не на самой ситуации, в которую вы попали. И поработать именно с собой.

Письменная рефлексия полезнее, когда помогает не просто выгрузить эмоции, а увидеть связи между событиями, своими реакциями и возможными действиями.

Добавьте к себе в календарь одно упражнение или все три как задачу. Возможно, причина опускающихся рук в том, что ваш привычный способ работы больше не справляется с вашей реальностью.

@pplsense

А вы точно настолько круты, как о себе думаете?

Если обустроиться в руководительской стихии с комфортом, в какой-то момент легко поверить в устойчивость своей системы и начать жить по принципу «работает — не трогай».

Пока не произойдет что-нибудь нестандартное и не возникнет неприятный вопрос: а чем же я все это время занимался, если моя система оказалась неустойчивой к изменениям?

Чтобы не накручивать себя, а сразу сделать конкретный шаг к решению, полезно вылезать из своего пузыря и проверять: а как там у других.

Как они решают похожие задачи? Что уже автоматизировали? Где находят рост? Что меняют в процессах? Что пробуют с ИИ?

Для этого на ProductSense’26 в этом году будет не только основная программа, вместе с ней пройдет Epic Growth в двух треках:

👉 Коммерческая устойчивость продукта
про поиск новых возможностей роста и повышение эффективности бизнеса

👉 ИИ как инструмент эффективности
про применение ИИ в рабочих задачах и новые возможности, которые он открывает

Больше 30% аудитории Epic Growth — руководители:

15% — руководители продуктовых команд
8% — директора по продукту
4% — основатели и генеральные директора
4% — директора по выручке, технологиям и команде

Два дня для того, чтобы выйти из своей привычной среды и посмотреть, как другие руководители решают задачи, которые, возможно, вскоре предстоит решить и вам. А вы будете готовы!

🕒 10–11 сентября.
⏺ Москва и онлайн.

Один билет — две программы на одной площадке.

Подробнее об Epic Growth →

Подробнее о ProductSense’26 →

@pplsense

Вы развиваете продукт, а пользователь — свой опыт взаимодействия с ним

Со временем продукт постепенно перестает быть просто инструментом, которым пользователи закрывают свои потребности. Они начинают строить отношения с другими людьми и самими собой — расширяют опыт взаимодействия с продуктом.

Именно поэтому два похожих продукта могут вызывать совершенно разное желание вернуться.

Проверить, что именно мотивирует ваших пользователей возвращаться к продукту, могут помочь несколько вопросов.

🤩 Если убрать из продукта других пользователей, останется ли его ценность прежней?

Во многих продуктах люди возвращаются не только потому, что могут решить задачу. Они возвращаются за ощущением принадлежности, чувством признания, обменом опытом или возможностью делать что-то вместе.

Даже если люди не взаимодействуют друг с другом в продукте напрямую, ощущение, что продуктом пользуются такие же люди, возможность учиться на чужом опыте или чувствовать себя частью сообщества — могут влиять на желание вернуться не меньше, чем новые функции.

🤩 Что пользователь вспомнит через неделю после использования?

Не каждый экран одинаково влияет на восприятие продукта.

Человек может забыть детали интерфейса, но хорошо помнить, что почувствовал в самом конце: разочарование, облегчение, заботу, уверенность или желание поделиться опытом с другими.

Именно эти впечатления часто определяют, захочет ли он вернуться.

🤩 Что вы на самом деле проектируете: пользовательский путь или опыт?

Хороший пользовательский сценарий помогает выполнить задачу.

А желание вернуться появляется благодаря тому опыту, который остается у человека после взаимодействия с продуктом.

Поэтому, проектируя продукт, полезно спрашивать себя не только: «Что пользователь сделает?», но и: «Что он почувствует?», «Что запомнит?» и «Что заставит его вернуться, даже если задача уже решена?»

Если эти вопросы пробудили в вас любопытство к тому, что именно удерживает пользователей в вашем продукте, на ProductSense'26 можно будет разобрать эту тему на реальных кейсах.

Максим Архипов, руководитель «Сигнала», расскажет, как проектировать социальные механики, благодаря которым пользователи возвращаются не только за функциями, но и друг к другу.

Мария Щербаль, директор департамента клиентского опыта «Ванта Груп», покажет, как исследовать финальный этап пути клиента и понять, какие впечатления действительно влияют на желание вернуться.

Подробнее о ProductSense'26 →

@pplsense

«Не хватает ресурсов» — самая дорогая фраза в управлении

За последние несколько лет реализовывать идеи стало намного проще. ИИ, готовые сервисы и автоматизация сделали дешевле запуск новых инициатив и проверку гипотез.
Но вместе с этим возник новый парадокс: теперь проблема большинства команд не в том, что они не могут что-то сделать. Проблема в том, что они могут сделать слишком многое.

Сегодня недостаточно решить, что делать и где найти ресурсы. Гораздо важнее уметь объяснить, почему десятки других задач сознательно не берутся в работу. И именно здесь многие руководители совершают одну и ту же ошибку.

Когда руководителя спрашивают:
— Почему эта задача не вошла в план?

Очень часто звучит ответ:
— Не хватило ресурсов.

Иногда это действительно так.

Но гораздо чаще эта фраза становится универсальным объяснением, за которым скрываются совершенно разные причины.

Например:
— команда пока недостаточно понимает задачу, поэтому сначала нужно провести исследование;
— есть инициативы с более высоким ожидаемым эффектом;
— ожидаемая отдача не окупит стоимость реализации;
— у задачи нет человека, который сможет довести ее до результата;
— команда уже проходит через слишком большое количество изменений, и еще одна инициатива только снизит вероятность успеха;
— выполнение задачи зависит от решений другой команды.
И только одна из возможных причин — команде действительно не хватает пропускной способности.

На первый взгляд разница кажется несущественной. Но именно она определяет, какие решения вы будете принимать как руководитель.

Если любую проблему объяснять нехваткой ресурсов, то и решение всегда будет одно — искать новых людей. А это всегда очень большие расходы денег и времени на наём и обучение. В результате руководитель начинает лечить симптомы вместо причин. Компания тратит месяцы на поиск сотрудников, хотя ограничение могло быть вовсе не в количестве людей. Но если назвать настоящую причину, появляются разные рычаги влияния на ситуацию.

🤩Если команда плохо понимает задачу — провести исследование.
🤩Если есть инициативы с более высоким ожидаемым эффектом — сознательно отложить задачу и пересмотреть приоритеты.
🤩Если ожидаемый эффект не оправдывает стоимость реализации — отказаться от идеи.
🤩Если одновременно запущено слишком много изменений — сократить количество параллельных инициатив.
🤩Если нет владельца — определить того, кто сможет довести задачу до результата.
🤩Если задача зависит от другой команды — договориться о совместном плане, синхронизировать приоритеты или изменить порядок выполнения работ.
И только если после этого ограничением действительно остается пропускная способность команды, наём становится осознанным управленческим решением, а не реакцией по умолчанию.

Что можно попробовать уже на следующем планировании?

Если команда предлагает добавить новую инициативу или кто-то спрашивает, почему задача не вошла в план, не останавливайтесь на ответе «не хватает ресурсов». Попробуйте задать себе еще один вопрос: какая именно причина не позволяет нам взять эту задачу сейчас? Не общая, а одна конкретная.

Со временем вы заметите интересную вещь: разговор перестанет сводиться к обсуждению количества людей в команде и задач. Вместо этого вы начнете обсуждать ограничения системы: где не хватает информации, где перегружены процессы, где размыта ответственность, а где действительно достигнут предел возможностей команды.

Когда возможностей больше, чем можно реализовать, руководитель начинает управлять не количеством задач, а причинами выбора.

@pplsense

Приоритизация случилась. Но насколько можно доверять ее результату?

Даже опытная команда может прийти к решению, которое выглядит логичным и аргументированным, но по факту таковым не является. Если выбор человека или команды на встрече зависел от авторитета участников, уже вложенных усилий или неявных правил обсуждения, итоговый список задач может оказаться менее надежным, чем кажется.

Перед следующей приоритизацией проведите два небольших теста.

Тест 1. Проверьте, что влияет на ваш выбор

Вспомните последнюю гипотезу, которую вы выбрали как самую приоритетную.

Затем спросите себя:
— Если убрать прогноз по выручке, выбрал бы я ее все равно? Почему?
— От какой гипотезы мне было психологически сложнее отказаться: от той, в которую уже вложили силы, или от той, которую не начали, но она имеет такой же потенциал?
— Какие аргументы заставили меня изменить мнение: данные или мнение человека, которому я доверяю?

Если хотя бы на один вопрос вы не смогли дать уверенный и однозначный ответ, возможно, решениями управляют не только расчеты. Наши привычные сценарии мышления, отношение к риску или собственные установки также могут управлять нашими выборами в не меньшей степени.

Тест 2. Проверьте, как решения принимает команда

После следующей приоритизации обратите внимание не на итог, а на процесс.

Попробуйте ответить:
— Все ли участники обсуждения могли объяснить, по каким критериям будет приниматься решение?
— Если через неделю собрать команду еще раз, придет ли она к тому же результату или обсуждение начнется заново?
— После встречи люди объясняют выбор одинаково или каждый по-своему?

Если второй и третий вопросы вызывают сомнения, вероятно, команда не договорилась о принципах принятия решений. Она просто завершила обсуждение.

Тесты могут подсветить нам слепые зоны. Это не значит, что нужно искать больше данных. Скорее всего, стоит разобраться с тем, как принимаются решения — сначала человеком, а потом командой.

Именно с двух этих сторон тему раскроют мастер-классы ProductSense'26.

Анна Обухова покажет, как особенности работы мозга влияют на финансовые решения, почему мы можем не замечать прибыльные возможности и как перенастраивать привычные сценарии мышления.

Дарья Кручинкина разберет, как принимать решения, когда у разных участников разные интересы, и покажет инструменты, которые помогают превратить спор в прозрачный процесс выбора.

📆 Подробнее о программе ProductSense'26 →

@pplsense

Ответственный исполнитель ≠ выполненная задача
Несколько слов о том, что мы понимаем под ответственностью

Человек взял ответственность → задача будет выполнена.
А если результата нет, значит, не такой уж он и ответственный.
Логично же звучит, правда?

Рассуждая так, мы смешиваем в одном котле две не всегда взаимосвязанные вещи: готовность человека отвечать за свою работу и его реальную возможность обеспечить результат.

Ответственность как личностное качество важна, но сама по себе она не может дать 100%-ную гарантию. Далее разберемся, почему так происходит.

🤩 Человек может отвечать за результат, но не управлять решениями, от которых этот результат зависит

Часто ответственность передают вместе с задачей, но не вместе с правом принимать решения.

Например, руководитель проекта отвечает за срок, но не может менять приоритеты команд. Менеджер продукта отвечает за метрику, но не влияет на бюджет, состав команды или продуктовые ограничения.

Простой способ проверить, действительно ли вы передали ответственность:
Представьте, что сотрудник завтра решил действовать без вашего участия.
Хватит ли ему полномочий, чтобы довести задачу до конца?

Если в критических точках ему все равно придется возвращаться за разрешением, значит, вместе с ответственностью вы передали только обязанность объяснять, почему результата нет.

🤩 Человек может отвечать за задачу, результат которой видит иначе, чем руководитель

«Запустить вовремя», «повысить качество», «разобраться с проблемой» — звучит как цель, но не определяет конечный результат.

Сотрудник может добросовестно делать то, что считает верным, а по итогу узнать, что ждали от него совсем другого.

Хорошая новость: это решается коммуникацией на старте.
Проверьте, одинаково ли вы понимаете:
— какой результат должен появиться;
— по каким критериям он будет принят;
— чем можно пожертвовать, если все условия выполнить невозможно.

🤩 Человек может быть готов отвечать за задачу, но не иметь ресурсов для ее выполнения

Это также легко проверить заранее.

Если сотрудник говорит, что ресурсов недостаточно, спросите: «Что именно тебе сейчас нужно изменить — срок, объем задач, количество людей или доступ к информации, — чтобы результат стал выполнимым?»

Учитывайте его ответы и совместно принимайте решения:
— либо добавляем ресурсы;
— либо уменьшаем объем;
— либо переносим срок;
— либо заранее договариваемся на менее амбициозный результат.

Если ничего из этого менять нельзя, требование «просто взять ответственность» не решит задачу, а лишь переложит последствия ограничений на сотрудника.

🤩 Одной ответственности может быть просто недостаточно для нужного результата

В масштабных задачах результат зависит не только от качества действий одного человека. Гипотеза может не подтвердиться. Поставщик — сорвать срок. Другая команда — изменить приоритеты. Рынок — отреагировать не так, как ожидалось.

Поэтому полезно разделять:
1) за что человек отвечает — качество решений, своевременные сигналы, работу с рисками, исполнение договоренностей;
2) что он не может гарантировать — устранить все внешние воздействия и разрешить все зависимости в срок.

Иначе мы незаметно превращаем ответственность в требование гарантировать неподконтрольное.

Чтобы понять, что помимо необходимых качеств характера человек имеет все возможности довести дело до результата, следует проверить, может ли он ответить «да» на следующие вопросы и пояснить ответ по каждому из них:
1. Я понимаю, какой результат считается успехом?
2. Я могу самостоятельно принимать ключевые решения?
3. У меня есть ресурсы?
4. Я понимаю, за что именно буду отвечать (за качество решений / за риски / за сроки / за что-то иное)?

Ответственность — это не гарантия результата. Это обязательство управлять тем, что находится в вашей зоне влияния, и отвечать за принятые решения.

@pplsense

Сильная стратегия — это та, которая работает?

Кажется, ответ очевиден.

Но и сильные стратегии перестают работать. Часто потому, что мы пишем их, фокусируясь на чем-то одном: продуктовом портфеле, целях бизнеса или опыте пользователя. А сильная стратегия должна учитывать взаимосвязи между всеми этими элементами и не допускать, чтобы они начали конкурировать.

Проверить, насколько это получается у вас, могут помочь вопросы ниже.

🤩 Если все продукты достигают своих целей, означает ли это, что развивается весь продуктовый портфель?

Не всегда.

Локальные успехи могут не складываться в общую стратегию. Продукты начинают конкурировать за ресурсы, решать похожие задачи или мешать друг другу. В таком случае компания управляет отдельными успешными продуктами, но не системой.

🤩 Если стратегия выглядит убедительно внутри компании, значит ли это, что она будет работать для пользователя?

Тоже не обязательно.

Стратегические решения часто принимаются вокруг целей бизнеса, а клиентский путь остается способом проверить уже выбранное направление. Хотя именно он показывает, где пользователь действительно получает ценность и готов голосовать за нее деньгами, а где компания лишь предполагает, что создает ее.

🤩 Что должно стать отправной точкой стратегии: портфель продуктов или путь пользователя?

Пожалуй, ни то ни другое.

Сильная стратегия появляется тогда, когда эти две точки соединяются и образуют стартовую линию, усиливая друг друга.

С разных сторон эту тему раскроют спикеры ProductSense'26.

Анастасия Шатрова, менеджер проектов в «Контуре» покажет, как превратить портфельный аудит из списка отдельных продуктов в инструмент, который помогает видеть взаимосвязи, принимать стратегические решения и выстраивать единую систему развития.

Дмитрий Орлов, агент изменений в «Сбере» разберет, как использовать клиентский путь не как артефакт исследования, а как основу для стратегии, соединяя эмпатию, поток создания ценности и продуктовые решения.

Вместе эти доклады отвечают на один вопрос: как перестать мыслить стратегией как последовательностью отдельных решений и начать видеть ее как систему, в которой бизнес, продукты и пользовательский опыт работают вместе.

Подробнее о ProductSense'26 →

@pplsense

Что станет преимуществом менеджера продуктов
Когда продуктовая база доступна каждому

Здесь ИИ внедряют, там ИИ обучают, и тут тоже что-то с ИИ — потоков анонсов всего на свете с использованием ИИ уже так много, что можно захлебнуться.

Что в такой реальности будет отличать сильного менеджера продуктов от остальных?

Предлагаем вместе разобраться с помощью вопросов:

🤩 Меняются не только инструменты, но и сами роли в продуктовой команде

Когда один человек способен делать работу, для которой раньше требовалась целая цепочка специалистов, привычное разделение ответственности перестает работать.

Кто теперь отвечает за результат? Какие роли усиливаются? Какие принципы работы команды пора пересматривать?

🤩 «Уметь в продукт» постепенно становится базой, а не преимуществом

Еще недавно владение исследованиями, метриками, приоритизацией и другими продуктовыми практиками заметно выделяло специалиста.

Сегодня эта база становится доступнее практически каждому.

Что тогда будет определять востребованность менеджера продуктов через несколько лет?

🤩 Главным преимуществом становится не скорость выполнения задач, а способность принимать более качественные решения

ИИ помогает быстрее собрать информацию, подготовить варианты решений и снять часть рутинной работы.

Но ответственность за выбор, качество результата и последствия по-прежнему остается за человеком. И именно здесь может проходить новая граница между хорошим и сильным менеджером продуктов.

Все эти вопросы обсудим на ProductSense 2026 🔥

Андрей Южаков покажет, что именно ИИ меняет в продуктовой команде: почему привычные роли перестают работать и какие механизмы помогают сохранить качество работы при новой скорости.

Александр Капустин посмотрит на изменения со стороны развития специалиста: если продуктовая база становится нормой, какие навыки действительно помогают оставаться востребованным и эффективным.

Эти два доклада могут помочь посмотреть на текущую обстановку в индустрии с разных сторон: что меняется в устройстве продуктовых команд и что это означает для каждого менеджера продуктов.

🏷 Встретимся в Москве и онлайн 10–11 сентября

Посмотреть программу →

@pplsense

Как понять, что нетворкинг удался

На прошлой неделе мы разобрали 5 мифов о нетворкинге: про позы уверенности, зрительный контакт, «правильные» вопросы и другие приемы, которые якобы помогают быть более успешным.

И если продолжить разбирать подобные мифы, то мы увидим, что универсальных правил общения не существует. По каким тогда признакам понять, что нетворкинг оказался полезным?

Предлагаем пять вопросов для самопроверки.

🤩 Увидел ли я сегодня другую картину мира?

Искать единомышленников — естественно. Но знакомства с людьми из других профессиональных сфер тоже могут дать новый взгляд на привычные задачи и открыть возможности, о которых вы раньше не задумывались.

🤩 Появилась ли у меня новая мысль?

Хороший разговор — не обязательно тот, после которого вы обменялись контактами. Иногда его ценность в том, что он продолжается уже после встречи.

Возвращались ли вы к чьим-то словам? Обсуждали их с коллегами? Ловили себя на мысли: «Об этом еще стоит подумать»?

🤩 Построил ли я мост в новую среду?

Вспомните не только, с кем вы познакомились, но и в какой профессиональный мир заглянули благодаря этим людям.

Даже если сегодня вы не видите, как ваши пути могут пересечься, такие знакомства часто расширяют круг людей и опыта, к которым вы теперь можете обратиться.

🤩 Не искал ли я только «полезных» людей?

Во время нетворкинга легко тянуться к тем, кто кажется полезным здесь и сейчас.

Заканчивали ли вы разговор слишком быстро только потому, что не увидели точек пересечения с новым человеком?

Иногда знакомство становятся важным только спустя время — когда неожиданно соединяются разные опыт, задачи и люди.

🤩 Осталось ли после разговора что-то, кроме нового контакта?

Самые крепкие профессиональные отношения редко рождаются из желания «понетворкать». Чаще — из совместного поиска решения, обмена опытом или искреннего интереса к чужой работе.

Был ли у вас разговор, который захотелось продолжить — просто потому, что вам действительно есть о чем поговорить еще?

Если да, возможно, именно он и станет самым ценным знакомством этой конференции. Даже если вы обсуждали сорта кофе.

@pplsense

Как не терять связь с профессиональным сообществом
Когда времени едва хватает на саморазвитие

Вот бывает: только высунешь голову из проекта, а весь интернет будто нашел какой-то новый эффективный подход к работе и уже активно делится на лагеря сторонников и скептиков. И непонятно: стоит ли тема внимания или это очередной ии-слоп.

Отметив 8 лет флагманской конференции ProductSense, мы решили обновить нашу Академию.

Это не только база знаний, но и площадка с актуальными вопросами о продуктах, управлении, стратегии, исследованиях, метриках, процессах и работе с командами.

На платформе есть выступления, микрокурсы, эфиры и подборки — 800+ материалов от продуктовых экспертов.

Подписки есть под любые задачи:

1️⃣ Академия ProductSense с конференцией
Для тех, кто хочет совместить годовой доступ к Академии с очным участием в одной конференции ProductSense или PeopleSense по билету «Лично: Программа».
39 900 руб. в год

2️⃣ Академия ProductSense с эфирами
Для тех, кто хочет не только изучать материалы, но и смотреть онлайн-эфиры конференций ProductSense и PeopleSense в течение года.
19 900 руб. в год

3️⃣ Академия ProductSense
Для тех, кто хочет смотреть записи, микрокурсы, вебинары, подборки и практические материалы в удобное время.
12 900 руб. в год

А познакомиться с базой знаний можно по подписке за 3 600 руб. на 3 месяца.

Подробности об Академии — на сайте.

@pplsense