Стратегия Дусенко

Всем прекрасного субботнего дня!

Как же быстро летит время? Сегодня вновь суббота, а значит - традиционная перекличка:
- Как прошла твоя рабочая неделя ❓
- Какой уровень заряда твоей «батарейки» сегодня❓
- Где ты встречаешь эту субботу❓

Мой “Кубаньбанк”. 15 лет спустя

Сегодня день рождения “Кубаньбанка”. 36 лет со дня регистрации. И уже 15 лет прошло с того момента, когда я завершил работу его председателем правления.

Смотрю на старый логотип, поднимаю публикации тех лет. Вспоминаю Краснодар, команду и банк, который мы собирались строить совсем иначе.

В 2007 году мы начали готовить проект монопродуктового ипотечного банка. Хотели создать широкую сеть и выстроить понятную модель ипотечного кредитования. В мае 2008-го Павел Бойко, Эдвард Дубинский, Майкл Тирни и я приобрели контрольный пакет “Кубаньбанка”. Я стал одним из его совладельцев.

Потом инвестор вышел из проекта. Начался кризис. Большой замысел остановился, а купленный банк остался.

В октябре 2008 года мы с Эдвардом приехали в Краснодар. Банк терял около двух миллионов рублей в месяц. Нужно было перестраивать работу, сокращать расходы и сохранять доверие клиентов.

Из трёх помещений переехали в одно. Пересмотрели штат и бюджет. Я выходил в операционный зал знакомиться с людьми, которые доверяли нам свои деньги. Постепенно мы стали банком для малого бизнеса Краснодарского края. С января 2009 года банк работал с прибылью.

В тот период я впервые достаточно активно выступил с предложением о консолидации банковских активов. На одном из съездов Ассоциации региональных банков России, которую возглавлял Анатолий Аксаков, я предложил коллегам: давайте объединим маленькие банки в один.

Тогда вводился минимальный порог капитала в 90 миллионов рублей. Для многих региональных банков это был вопрос дальнейшего существования. А за каждым банком стояли сотрудники, клиенты и отношения с предпринимателями, которые складывались годами.

Идея была в том, чтобы собственники получили доли в общей организации и участвовали в её управлении. Вместе можно было собрать необходимый капитал, сохранив региональную специализацию. В декабре 2009-го предложение уже обсуждали в прессе, его комментировал Аксаков. До создания объединённого банка дело тогда не дошло, но инициатива стала частью публичного разговора о будущем малых банков.

В марте 2010 года Forbes написал о нашей истории. Статья называлась “Вышли из моды”. Начиналась она с меня на краснодарском рынке, куда я приходил покупать черноморскую кефаль.

За этой деталью была конкретная жизнь: переезд из Москвы, ежедневная работа и ответственность за свои вложения, команду и клиентов.

Мы занимались реструктуризацией и готовили банк к продаже. В марте 2011 года контрольный пакет приобрела Carcade — компания польской финансовой группы Getin Holding. Осенью того же года я завершил работу председателем правления.

Когда вкладываешь в дело свои деньги и отвечаешь за людей, быстро выясняется, чего стоят твои представления об управлении. Хороший план помогает начать. Дальше приходится видеть происходящее, договариваться и менять решения, когда меняются условия.

Сейчас я работаю с собственниками и командами над стратегией. И со мной остаётся опыт тех лет: как сохранять дело, когда первоначальный замысел уже не работает, и как находить следующий путь вместе с людьми.

Всем, кто прошёл со мной этот период, — спасибо. Коллегам, партнёрам, клиентам “Кубаньбанка”.

Помню вас. И эту нашу работу.

У вас один бизнес. А будущее — точно общее?

Можно вместе обсуждать рост, нанимать людей, строить планы — и по-разному понимать, ради чего всё это.

Поэтому работу с собственниками я начинаю не с вопроса «Сколько хотим заработать?». Сначала другой: «Какую жизнь каждый из вас хочет построить — и какое место в ней занимает компания?»

В Алматы работаю с двумя собственниками. В этой карусели — путь от подготовки к очной встрече до фиксации договорённостей.

Сначала — онлайн-разговоры. Мне важно услышать каждого: чего он ждёт от бизнеса, какую роль хочет занимать, сколько времени готов вкладывать и что не готов приносить в жертву росту.

Потом — встреча в офисе. Нужно познакомиться с людьми, увидеть рабочую среду, сопоставить представления о компании с её повседневной жизнью.

Дальше — работа втроём. Здесь моя задача не определить, кто прав. А помочь партнёрам услышать друг друга, уточнить различия и понять, на каких условиях они готовы строить общее будущее.

Не сделать личные цели одинаковыми. Найти способ, при котором они совместимы в одном бизнесе.

Есть и неформальная часть: команда, терраса с видом на горы, пицца. Для меня это возможность продолжить разговор без трибуны и презентации. Задать вопрос, выслушать ответ, уточнить то, что осталось за рамками встречи.

Но одним хорошим разговором я не предлагаю ограничиваться.

Возвращаемся к флипчарту. Что действительно решили? Что пока только обсуждаем? Что нужно проверить? Кто берёт следующий шаг и когда мы вернёмся к результату?

Мне важно, чтобы фраза «Мы договорились» означала не просто приятное ощущение после встречи, а одинаковое понимание конкретных обязательств.

Так я понимаю стратегическое выравнивание: связать личные стратегии собственников, общее видение бизнеса и будущую работу команды. Не перепрыгивая через различия и не обещая готовую стратегию за один разговор.

А когда вы в последний раз обсуждали с партнёром не текущие задачи, а то, какой жизни должен служить ваш общий бизнес?

Визуальная история создана с помощью ИИ. Реальные лица клиентов не использованы.

Всем прекрасного субботнего дня!

Как же быстро летит время? Сегодня вновь суббота, а значит - традиционная перекличка:
- Как прошла твоя рабочая неделя ❓
- Какой уровень заряда твоей «батарейки» сегодня❓
- Где ты встречаешь эту субботу❓

Всем прекрасного субботнего дня!

Как же быстро летит время? Сегодня вновь суббота, а значит - традиционная перекличка:
- Как прошла твоя рабочая неделя ❓
- Какой уровень заряда твоей «батарейки» сегодня❓
- Где ты встречаешь эту субботу❓

Стратегия начинается до сессии. А проверяется — после неё.
Завершили пять дней работы с собственниками и руководителями группы компаний.
🟢3 дня - стратегическая сессия
🟢2 - на воде, с парусной регатой.
Хочу рассказать, как связаны эти части.

До встречи
Для меня подготовка начинается с вопроса: что люди должны суметь решить вместе, чего не могут решить в обычном рабочем режиме? От этого зависят состав участников, материалы, последовательность обсуждений и мои вопросы как ведущего.

Важно заранее разделить: где нам нужны факты, где - варианты будущего, а где - позиция собственников. Иначе можно потратить день на обсуждение цифр, хотя за разногласиями стоят разные представления о том, какую компанию мы вообще строим.

Сценарий здесь — это маршрут от отдельных взглядов к совместному выбору. С местом для вопросов, на которые пока нет ответа.

На суше
У каждого руководителя есть своя картина бизнеса. Он знает свои результаты, ограничения и возможности. Но несколько сильных докладов ещё не складываются в общую стратегию.

Нужно увидеть связи.

Чей рост зависит от другого направления? Где несколько планов претендуют на один ресурс? Что выгодно отдельному бизнесу, но создаёт трудности для группы? От чего придётся отказаться, чтобы выбранное направление действительно получило силы и внимание?

Здесь моя работа как фасилитатора — помочь людям услышать друг друга, уточнить смысл сказанного и выдержать различия. Не торопиться объявлять согласие там, где люди просто используют одинаковые слова.

За три дня мы сформировали общее видение и собрали точку Б - представление о том, куда хотим прийти.

Это важный результат. Дальше его предстоит перевести в конкретные решения, расчёты, ответственность и действия.

А зачем после этого регата?
На яхте появляется другой способ взаимодействия.

В зале можно подробно объяснить, что ты имел в виду. Во время манёвра важно, чтобы тебя вовремя услышали и правильно поняли. Нужно знать свою роль, замечать происходящее рядом и согласовывать действия с экипажем.

Меня в таком формате интересуют очень конкретные вопросы: как мы просим о помощи? Как реагируем на ошибку? Что делаем, когда ситуация меняется? Умеем ли после неудачного действия вернуться к общей задаче?

При этом место в гонке не является оценкой управленческой команды. За безопасность отвечают профессиональные капитаны. А спортивный результат и выводы о взаимодействии — разные вещи.

Ценность появляется, когда опыт на воде становится поводом для честного разговора: что из этого мы узнаём в своей повседневной работе и что хотим делать иначе?

Для меня эти 5 дней - про соединение трёх вещей: понимания бизнеса, общего направления и способности людей действовать вместе.

Главная проверка стратегии начнётся после возвращения.

Как выглядит ваш обычный день через три года, если всё будет идти примерно как сейчас?

Попробуйте представить. Где вы просыпаетесь, кто рядом, сколько работаете, на что остаётся время.

Вам хочется в этот день?

В карусели — три вопроса, с которых можно начать разговор о следующем этапе своей жизни. Возьмите лист и запишите ответы. Особенно тот, на котором захотелось задержаться.

С таким вопросом можно приехать ко мне на ПСП.

9–14 октября проведу «Переход в середине пути — 7». Финике, Турция. Пять дней групповой работы с личной стратегией на парусной яхте.

Будем разбирать, где вы сейчас, что хотите сохранить, что пора пересмотреть и какие первые шаги готовы сделать после возвращения.

В группе осталось три места.

Напишите мне «ПСП». Расскажете, с чем хотите разобраться, а я объясню, как устроена работа и какие условия участия.

Всем прекрасного субботнего дня!

Как же быстро летит время? Сегодня вновь суббота, а значит - традиционная перекличка:
- Как прошла твоя рабочая неделя ❓
- Какой уровень заряда твоей «батарейки» сегодня❓
- Где ты встречаешь эту субботу❓