Надежда Аллазова // Агентство бизнес-эффективности 4RA

Почти 1.5 месяца тишины 🙄

В какой-то момент поймала себя на мысли, что тяготит меня писать посты в канале, что кажется, что уже все сказано и повторяться не хочется... ушла переделывать и пересобирывать канал, хочу перебрать все посты, поставить хэштеги, сделать содержание и легкий поиск. Сделала ли? Нет)

Не знаю почему, но каждый раз у меня находились более важные задачи 🤣 значит так и надо)

Ещё за это время начала работу с новым проектом, не знаю надолго ли, но продукт классный, команда прикольная. И я в своем репертуаре) не умею просто сказать "нет", всегда мои отказы сопровождаются мини обучением)

В целом за 2 недели я уже автоматизировала процесс сборки pl и сейчас он на стадии проверки, запустила изменения собственников (разделили на операционную часть и часть собственников), занялась вопросами фондирования на развитие и резерв. Кажется, что это простые бизнес процессы, а они уже дают очень много)

По следам Рэя Далио

Я все чаще задумываюсь о том, что устойчивость любой сложной системы определяется не отсутствием проблем, а способностью замечать их задолго до того, как они становятся очевидными.

Пожалуй, именно эта мысль лучше всего объясняет различие между управлением сетью, например, стоматологических клиник и управлением отдельной клиникой.
На первый взгляд кажется, что масштаб меняет лишь количество пациентов, врачей, кабинетов и филиалов. Однако в действительности вместе с масштабом меняется сама природа управления.

Если в небольшой клинике собственник способен лично контролировать большинство процессов, то в сети подобная модель перестает работать. Между первым обращением пациента и финансовым результатом компании появляется множество взаимосвязанных процессов, каждый из которых влияет на конечный результат значительно сильнее, чем это кажется при поверхностном анализе.

Запись пациента сама по себе не создает выручку.
Первичная консультация еще не означает начала лечения.
Высокая загрузка врачей далеко не всегда свидетельствует об эффективности клиники.
Даже рост выручки может скрывать процессы, которые постепенно снижают устойчивость бизнеса.

Именно поэтому финансовый результат никогда не становится отправной точкой анализа.
Если собственник сети видит лишь итоговые показатели, он неизбежно начинает управлять последствиями. Однако экономика клиники формируется значительно раньше – в скорости обработки первичных обращений, качестве работы координаторов лечения, структуре расписания врачей, доле комплексных планов лечения, возврате пациентов на последующие этапы, эффективности использования кабинетов, оборачиваемости запасов и десятках других процессов, каждый из которых по отдельности может показаться недостаточно значимым.

Именно здесь, на мой взгляд, возникает принципиальное различие между отчетностью и системой управления.
Отчетность отвечает на вопрос, что уже произошло.
Система управления должна отвечать на значительно более сложный вопрос: какие изменения происходят сегодня, несмотря на то, что их последствия еще не отражены в финансовых результатах.

Вероятно, именно поэтому наиболее успешные сети стоматологических клиник отличаются не только сильными врачами, современным оборудованием или узнаваемым брендом. Их конкурентное преимущество заключается в способности видеть взаимосвязи между процессами, которые большинству кажутся независимыми друг от друга.
Когда снижается конверсия первичных пациентов в комплексное лечение, через некоторое время изменится загрузка врачей.

Когда меняется загрузка врачей, меняется структура выручки.
Изменение структуры выручки неизбежно влияет на маржинальность.
Изменение маржинальности ограничивает возможности для инвестиций в развитие.
И лишь спустя месяцы собственник начинает обсуждать снижение прибыли, хотя причины этого процесса возникли значительно раньше.

Думаю, именно в этом заключается одна из самых сильных идей книги Далио. Любая сложная система становится по-настоящему управляемой только тогда, когда руководитель перестает воспринимать отдельные события как самостоятельные проблемы и начинает видеть их как элементы одной взаимосвязанной модели.

Именно в этот момент управление перестает быть реакцией на изменения и становится способностью формировать их направление.

По следам Рэя Далио

Одна из особенностей книги, которую я начала замечать практически сразу, заключается в том, что Далио очень редко объясняет успех или неудачу государств действием какого-то одного фактора. Напротив, чем глубже он погружается в анализ, тем отчетливее становится понимание, что история развивается не под влиянием отдельных событий, а под воздействием взаимосвязанных процессов, которые на протяжении длительного времени усиливают или, наоборот, ослабляют друг друга.

Пожалуй, именно такой взгляд оказался для меня наиболее ценным.

В управлении бизнесом существует похожее стремление искать единственную причину происходящего. Если снижается прибыль, внимание концентрируется на продажах. Если возникает дефицит денежных средств, начинают анализировать расходы. Если темпы роста перестают соответствовать ожиданиям, обсуждение почти всегда сводится к маркетингу, продукту или работе коммерческой команды.

Подобный подход вполне объясним. Он позволяет быстрее сформулировать проблему и быстрее приступить к поиску решения. Однако сложность заключается в том, что большинство управленческих задач редко имеют единственную причину.

Прибыль практически никогда не снижается только потому, что уменьшился объем продаж. За этим, как правило, скрывается целая система взаимосвязей. Изменилось поведение клиентов, одновременно увеличилась стоимость привлечения, ухудшилась структура ассортимента, выросли операционные затраты, снизилась скорость принятия решений, а часть управленческих процессов продолжала строиться на предположениях, которые уже перестали соответствовать действительности.

Каждое из этих изменений само по себе может показаться недостаточным для того, чтобы существенно повлиять на результат. Однако именно их сочетание постепенно начинает изменять экономику компании.

Вероятно, поэтому меня всегда настораживает ситуация, когда сложную проблему пытаются объяснить единственной причиной. В большинстве случаев подобное объяснение оказывается слишком простым для того, чтобы быть действительно полезным.

Именно здесь, как мне кажется, проходит важное различие между анализом отдельных показателей и анализом системы.
Показатель позволяет увидеть отклонение.

Система позволяет понять, почему это отклонение возникло именно сейчас, какие процессы привели к его появлению и каким образом они влияют друг на друга.

За годы работы я пришла к выводу, что именно этот взгляд оказывается наиболее полезным для собственников бизнеса. Компания представляет собой не совокупность отдельных подразделений, каждое из которых существует самостоятельно, а систему взаимозависимых элементов, где изменение одного процесса практически неизбежно начинает отражаться на других.

Возможно, именно поэтому меня заинтересовала книга Далио. Фактически он предлагает смотреть на мировую экономику не как на последовательность исторических событий, а как на систему, внутри которой ни одно изменение не возникает изолированно.

Чем больше я об этом думаю, тем сильнее убеждаюсь, что именно такой способ мышления становится одним из главных инструментов современного руководителя. Мир постепенно усложняется, а вместе с ним усложняются и причины происходящих изменений. В этих условиях способность видеть взаимосвязи нередко оказывается значительно важнее способности быстро находить ответы.

По следам Рэя Далио

Чем дальше я читаю книгу, тем чаще ловлю себя на мысли, что мы очень по-разному относимся к результатам и к причинам, которые эти результаты формируют.
Результаты принято обсуждать. Их анализируют, сравнивают, оценивают, на их основании делают выводы о качестве управления. Рост экономики, увеличение прибыли, снижение рентабельности, сокращение доли рынка – все это воспринимается как объективное отражение происходящего, поскольку выражено в цифрах, которые можно измерить и сопоставить.

С причинами все значительно сложнее.

Они редко существуют в виде одного события или одного решения. Как правило, речь идет о множестве изменений, каждое из которых по отдельности выглядит недостаточно значимым для того, чтобы привлекать к себе внимание. Именно поэтому причины почти никогда не становятся предметом системного анализа до тех пор, пока не начинают проявляться в финансовых результатах.

Далио неоднократно показывает, что изменение положения государства начинается задолго до того, как оно становится очевидным для окружающих. Постепенно меняется качество институтов, отношение к образованию, способность создавать новые технологии, структура капитала, уровень внутреннего доверия, качество принимаемых решений. Ни одно из этих изменений само по себе не означает неизбежного упадка. Однако их совокупность постепенно меняет устойчивость всей системы.

Думаю, именно это отличает сложные системы от простых.
В простых системах причина и следствие находятся достаточно близко друг к другу.
В сложных между ними могут пройти годы.

Именно поэтому управлять компанией значительно сложнее, чем анализировать ее финансовые результаты. Когда мы смотрим на отчетность, мы уже имеем дело с последствиями. Когда пытаемся понять, почему именно эти результаты стали возможны, неизбежно приходится анализировать процессы, решения и взаимосвязи, которые никогда полностью не отражаются ни в одном отчете.

За годы работы я все больше убеждаюсь, что именно здесь проходит принципиальная граница между финансовым учетом и управлением.

Финансовый учет позволяет достаточно точно ответить на вопрос, что произошло.
Управление начинается в тот момент, когда возникает необходимость понять, почему это произошло и какие изменения уже происходят внутри компании, несмотря на то, что их последствия еще не нашли отражения в цифрах.

Именно поэтому меня всегда интересовали не отдельные показатели, а система взаимосвязей между ними. Сама по себе прибыль редко говорит о качестве бизнеса так же, как убыток далеко не всегда свидетельствует о его слабости. Гораздо важнее понять, какие процессы привели компанию к этим результатам и сохраняют ли они способность обеспечивать устойчивое развитие в будущем.

Возможно, именно поэтому после первых глав книги у меня постепенно складывается ощущение, что ее основная тема значительно шире мировой экономики. На самом деле она посвящена способности видеть причинно-следственные связи в тот момент, когда они еще не стали очевидными. А это, пожалуй, одна из самых важных компетенций для любого человека, принимающего управленческие решения.

По следам Рэя Далио

Читая книгу дальше, я все чаще возвращаюсь к вопросу, который, как мне кажется, выходит далеко за пределы истории отдельных государств.

Почему системы, достигшие устойчивости и благополучия, постепенно начинают терять способность замечать собственные ограничения?

Интуитивный ответ кажется очевидным. Когда организация, экономика или государство на протяжении длительного времени демонстрируют хорошие результаты, возникает ощущение, что найденная модель развития доказала свою состоятельность. Последовательность принятых решений подтверждается достигнутыми результатами, а потому сама необходимость пересматривать привычные подходы постепенно утрачивает свою актуальность.

Однако именно здесь, на мой взгляд, скрывается одна из самых сложных управленческих закономерностей.

Успех не только открывает новые возможности. Он неизбежно формирует определенный способ мышления, в рамках которого прошлый опыт начинает восприниматься как наиболее надежный ориентир для будущего. Чем дольше система остается успешной, тем больше оснований у нее появляется доверять собственным решениям и тем меньше причин подвергать их критическому анализу.

Вероятно, именно поэтому серьезные изменения так редко начинаются с очевидных ошибок.
Гораздо чаще они становятся следствием постепенного ослабления способности задавать вопросы, которые еще недавно казались совершенно естественными.

Продолжают ли процессы работать так же эффективно, как несколько лет назад?
Соответствует ли организационная структура тем задачам, которые сегодня стоят перед компанией?
Остаются ли показатели, на основании которых принимаются решения, действительно значимыми, или они лишь отражают привычную картину бизнеса?

На первый взгляд подобные вопросы кажутся скорее предметом регулярного управленческого анализа, чем фактором долгосрочной устойчивости. Однако именно они определяют способность организации своевременно замечать изменения, происходящие как внутри компании, так и за ее пределами.

За годы работы мне неоднократно приходилось наблюдать одну и ту же ситуацию. Компании, находящиеся на разных стадиях развития и работающие в совершенно разных отраслях, сталкивались с похожей проблемой. Финансовые результаты еще оставались стабильными, однако сами управленческие решения все чаще принимались исходя из представлений о бизнесе, сформировавшихся несколько лет назад. При этом рынок уже менялся, менялись клиенты, менялась конкурентная среда, менялись сами принципы создания стоимости.

Парадокс заключался в том, что разрыв между новой реальностью и прежней моделью управления становился заметен значительно позже, чем возникал в действительности.
Вероятно, именно поэтому устойчивость компании определяется не только качеством ее стратегии или объемом доступных ресурсов. Не менее важной становится способность регулярно пересматривать собственные представления о том, как устроен бизнес, даже в те периоды, когда объективных причин сомневаться в успешности выбранного курса, казалось бы, не существует.

Думаю, именно эта мысль станет для меня одной из центральных в процессе чтения книги. Возможно, главный риск для любой сложной системы заключается вовсе не в том, что однажды она примет неверное решение. Значительно опаснее ситуация, при которой она перестает замечать, что вопросы, на которые когда-то были найдены правильные ответы, со временем успели измениться сами.

По следам Рэя Далио

Продолжая читать книгу Рэя Далио, я все чаще замечаю, что размышляю не столько о мировой экономике или смене лидирующих держав, сколько о природе самих изменений, которые происходят в любой сложной системе.

Одна из мыслей, к которой я постоянно возвращаюсь, заключается в том, что крупнейшие исторические события почти никогда не начинаются в тот момент, когда становятся очевидными для большинства. Напротив, они формируются постепенно, иногда на протяжении десятилетий, пока отдельные изменения кажутся настолько незначительными, что воспринимаются как естественное течение жизни.

Вероятно, именно поэтому историю так легко анализировать задним числом и настолько сложно понимать, находясь внутри нее. Когда известен результат, последовательность событий выглядит почти неизбежной. Однако для людей, которые принимали решения в тот момент, каждое из этих событий было всего лишь частью повседневой реальности, не создававшей ощущения приближающегося перелома.
Чем больше я размышляю над этой идеей, тем отчетливее понимаю, что она имеет прямое отношение к бизнесу.

Работая с компаниями, мы неизбежно оцениваем их через финансовые результаты, управленческие показатели, структуру расходов, темпы роста и множество других метрик, каждая из которых позволяет достаточно точно описать текущее состояние организации. Однако все чаще возникает вопрос, способны ли эти показатели объяснить не только настоящее, но и будущее компании.

Ведь любой финансовый результат является следствием огромного количества решений, принятых значительно раньше. Ему предшествуют изменения, которые редко находят отражение в отчетности: качество управленческих дискуссий, способность руководителей подвергать сомнению привычные подходы, готовность партнеров открыто обсуждать возникающие разногласия, внимание к деталям, которые сегодня кажутся несущественными, но со временем начинают определять направление развития всей системы.

Именно поэтому меня всегда интересовали не столько сами цифры, сколько процессы, которые приводят к их появлению. Финансовая отчетность способна достаточно точно зафиксировать уже произошедшие изменения, однако она практически никогда не становится тем местом, где эти изменения возникают.

Думаю, именно это и стало для меня главным открытием первых глав книги. Развитие любой сложной системы начинается значительно раньше, чем появляются показатели, позволяющие измерить происходящее. Возможно, именно поэтому качество управления определяется не только умением анализировать результаты, но и способностью замечать изменения в тот момент, когда они еще не превратились в очевидные факты.

По следам Рэя Далио

Есть вопрос, который неожиданно стал для меня одним из главных после первых глав книги.
Почему сложные системы начинают замечать изменения только тогда, когда изменить их становится значительно труднее?

На первый взгляд ответ кажется очевидным. Людям свойственно ошибаться. Руководители принимают неверные решения. Государства проводят неудачную политику. Компании выбирают ошибочную стратегию. Однако чем дольше размышляешь над этой темой, тем меньше хочется объяснять происходящее отдельными просчетами.
Кажется, дело совсем не в этом.

Любая сложная система устроена таким образом, что она постепенно начинает защищать собственную картину мира. Это происходит не потому, что люди сознательно сопротивляются изменениям. Напротив, большинство руководителей искренне стремятся развивать бизнес, искать новые возможности и принимать правильные решения. Однако со временем сама система начинает незаметно отбирать только те факты, которые подтверждают уже существующие представления о себе.

Пожалуй, именно поэтому успешные компании так редко задают себе неудобные вопросы.
Если выручка продолжает расти, возникает ощущение, что стратегия выбрана верно.
Если прибыль остается высокой, кажется, что процессы работают эффективно.
Если команда справляется с текущими задачами, появляется уверенность, что организация развивается в правильном направлении.
Проблема заключается в том, что все эти показатели описывают настоящее. Иногда – прошлое. Но почти никогда не говорят о будущем.

Наверное, именно поэтому меня всегда настораживает ситуация, когда собственник говорит: «У нас хорошие финансовые результаты, значит, серьезных проблем нет».
Финансовая отчетность действительно способна многое рассказать о компании. Но она не отвечает на другой, значительно более важный вопрос: насколько долго существующая модель управления останется эффективной, если внешняя среда продолжит меняться с той же скоростью?

Именно здесь, как мне кажется, проходит граница между учетом и управлением.

Учет фиксирует то, что уже произошло. Управление пытается увидеть то, что только начинает происходить.

Разница между этими двумя подходами кажется незначительной лишь до тех пор, пока компания развивается в привычных условиях. Однако в моменты серьезных изменений именно она определяет, будет ли организация приспосабливаться к новой реальности или продолжит совершенствовать модель, которая постепенно перестает соответствовать времени.

Читая Далио, я все чаще думаю о том, что сильные системы отличаются не отсутствием ошибок.

Они отличаются готовностью регулярно пересматривать собственные представления о мире, даже если эти представления еще совсем недавно приносили им успех.

Вероятно, именно эта способность и определяет, насколько долго рост остается развитием, а не превращается в медленное движение по инерции, которое становится заметным лишь тогда, когда накопленного запаса прочности уже недостаточно для того, чтобы скрывать происходящие изменения.

По следам Рэя Далио

Когда мы говорим о причинах успеха государств, компаний или даже отдельных людей, разговор почти всегда начинается с поиска сильных сторон. Мы анализируем удачные решения, пытаемся определить ключевые преимущества, ищем качества, благодаря которым удалось добиться выдающихся результатов. Такой взгляд кажется совершенно естественным, однако, читая Далио, я все чаще возвращалась совсем к другому вопросу.
Что происходит с системой после того, как она становится успешной?

На первый взгляд ответ кажется очевидным. Она продолжает развиваться, накапливает ресурсы, усиливает свои позиции и получает возможность влиять на происходящее значительно сильнее, чем раньше. Именно так мы обычно представляем себе успех – как непрерывное движение вверх, где каждая новая победа становится основанием для следующей.

История, однако, выглядит значительно сложнее.
Почти каждый продолжительный период роста незаметно меняет саму систему. Появляется уверенность в правильности принятых решений, укрепляется доверие к сложившимся процессам, снижается потребность подвергать сомнению то, что на протяжении многих лет приносило ожидаемый результат. Постепенно успех перестает восприниматься как следствие постоянной адаптации и начинает казаться естественным состоянием.

Наверное, именно поэтому сильные организации нередко оказываются менее чувствительными к изменениям, чем те, кто еще только пытается занять свое место на рынке.

Молодой бизнес вынужден внимательно наблюдать за происходящим, потому что любая ошибка может оказаться критичной. Зрелая компания значительно чаще опирается на собственный опыт, который еще недавно был ее главным преимуществом. И в какой-то момент возникает парадоксальная ситуация: именно то, что однажды сделало систему сильной, постепенно начинает ограничивать ее способность меняться.

За годы работы мне не раз приходилось видеть компании, финансовые результаты которых продолжали выглядеть вполне убедительно, хотя внутренние процессы уже начинали постепенно терять гибкость. Решения принимались дольше. Совещаний становилось больше, а ясности – меньше. Управленческая отчетность существовала скорее как обязательный элемент корпоративной культуры, чем как инструмент, влияющий на действия руководителей. При этом ни один из этих признаков сам по себе не выглядел тревожным.

Опасность заключалась в другом. Все они воспринимались как естественные последствия роста.

Вероятно, именно в этом заключается одна из наиболее сложных управленческих задач. Руководителю необходимо научиться отличать изменения, которые являются неизбежным следствием развития компании, от изменений, свидетельствующих о том, что система постепенно начинает терять способность своевременно реагировать на происходящее.
Такое различие редко становится очевидным сразу. Оно не отражается в одном показателе, не появляется в единственном отчете и почти никогда не сопровождается громкими событиями. Скорее, речь идет о постепенном изменении качества управленческих решений, которое долгое время остается незаметным, пока однажды не начинает проявляться в финансовых результатах.

Пожалуй, именно поэтому устойчивость бизнеса никогда не казалась мне вопросом исключительно финансовым. Деньги способны достаточно долго скрывать внутренние проблемы организации, особенно если компания накопила хороший запас прочности. Однако ни один финансовый результат не способен бесконечно компенсировать решения, которые постепенно перестают соответствовать изменившейся реальности.

Возможно, именно поэтому история так редко наказывает за отдельные ошибки и так часто – за длительное нежелание замечать, что мир вокруг уже стал другим.

По следам Рэя Далио

Есть одна особенность, которая объединяет практически все сложные системы, независимо от того, идет ли речь о государстве, международной корпорации или семейном бизнесе.
На определенном этапе своего развития они начинают воспринимать собственный успех как естественное состояние.

Это происходит настолько незаметно, что внутри самой системы никто не замечает момента, когда накопленный опыт перестает быть преимуществом и постепенно превращается в ограничение. Решения, которые еще вчера обеспечивали рост, начинают воспроизводиться уже не потому, что они остаются лучшими, а потому, что стали привычными. Со временем привычка незаметно подменяет анализ, а прошлые достижения начинают восприниматься как достаточное основание для будущих.

Думаю, именно здесь проходит одна из самых важных границ между ростом и последующим ослаблением любой системы.

Когда компания только начинает развиваться, она вынуждена постоянно задавать себе вопросы. Любое решение подвергается сомнению, потому что цена ошибки слишком высока, а ресурсов слишком мало, чтобы позволить себе роскошь действовать по инерции. Однако по мере накопления опыта происходит удивительная метаморфоза. Вопросов становится меньше. Ответов – значительно больше. Причем не потому, что мир стал проще, а потому, что собственные объяснения начинают казаться исчерпывающими.
Пожалуй, именно в этот момент бизнес начинает постепенно терять способность замечать изменения вокруг себя.

Мне неоднократно приходилось наблюдать компании, которые продолжали демонстрировать хорошие финансовые результаты, однако при более внимательном рассмотрении становилось очевидно, что их устойчивость уже во многом опирается не на качество принимаемых решений, а на запас прочности, накопленный несколькими годами ранее. Внешне подобные организации производят впечатление абсолютно благополучных, однако именно в этот период начинают формироваться причины будущих проблем.

Возможно, поэтому меня всегда настораживает фраза, которую руководители произносят совершенно искренне: «Мы уже знаем, как работает наш бизнес».

Любая система, которая перестает изучать саму себя, постепенно начинает жить вчерашними представлениями о собственной эффективности.
Именно поэтому управленческий учет никогда не казался мне исключительно финансовым инструментом. Его настоящая ценность заключается совсем в другом. Он заставляет компанию регулярно сверять собственные представления о себе с реальностью, которая почти никогда не остается неизменной.

Вероятно, именно это имел в виду Далио, когда писал о циклах развития государств. История меняется не в тот момент, когда появляются новые обстоятельства. Она меняется тогда, когда старые способы понимать происходящее перестают соответствовать новой реальности, а сама система продолжает действовать так, словно ничего существенного не произошло.

Пожалуй, одна из самых неожиданных мыслей, к которой я пришла, читая книгу Рэя Далио, заключается вовсе не в рассуждениях о мировых державах, финансовых кризисах или смене экономических лидеров.

Гораздо сильнее меня заинтересовало другое.

Практически каждое крупное изменение, о котором сегодня пишут учебники истории, современники воспринимали как череду вполне обычных событий. Экономические показатели менялись постепенно, политические решения казались логичным продолжением предыдущих, общественные процессы развивались настолько медленно, что не создавали ощущения приближающегося переломного момента. И только спустя годы, когда последствия становились очевидными, возникало понимание, что именно тогда история начала двигаться в совершенно ином направлении.

Вероятно, именно поэтому нам так легко анализировать прошлое и так сложно распознавать будущее.

Находясь внутри системы, человек почти никогда не замечает момента, когда она начинает меняться. Более того, именно в периоды наибольшей устойчивости возникает ощущение, что накопленный опыт сам по себе является гарантией дальнейшего успеха. Мы начинаем доверять привычным решениям не потому, что они по-прежнему эффективны, а потому, что однажды уже доказали свою состоятельность.

Чем дольше я размышляла над этой идеей, тем отчетливее понимала, что речь идет не только о государствах.

Любая организация, независимо от масштаба, развивается по тем же законам.

Компании редко оказываются в кризисе после одного неверного решения. Значительно чаще кризис становится итогом постепенного накопления изменений, каждое из которых по отдельности выглядит настолько незначительным, что не вызывает желания остановиться и пересмотреть происходящее. Один отчет готовится немного позже обычного. Одно совещание проходит без обсуждения ключевых показателей. Один сложный разговор между партнерами переносится на следующую неделю. Одно решение принимается по инерции, потому что раньше подобный подход неизменно приносил хороший результат.

Ничего из этого не выглядит опасным. Более того, именно так обычно и выглядит нормальная жизнь любой организации.

Однако именно в подобных, на первый взгляд, малозаметных изменениях постепенно формируется новая траектория развития компании, которая становится очевидной лишь тогда, когда изменить ее оказывается значительно сложнее.

Наверное, поэтому за годы работы меня всегда интересовали не столько финансовые результаты бизнеса, сколько процессы, которые неизбежно приводят к этим результатам. Прибыль, убыток, кассовый разрыв или конфликт между собственниками представляют собой уже состоявшийся факт. Гораздо интереснее понять, в какой момент система начала принимать решения, переставшие соответствовать новой реальности, хотя сама компания еще продолжала считать себя вполне устойчивой.

Перед серией постов я бы хотела поделиться одной мыслью.

Недавно начала читать книгу Рэя Далио «Принципы изменения мирового порядка. Почему одни страны добиваются успеха, а другие терпят неудачу». И, признаюсь, ожидала увидеть в первую очередь рассуждения о геополитике, мировой экономике и финансовых рынках.

Но уже с первых глав поймала себя на совершенно другой мысли.

Читая о том, почему одни государства десятилетиями наращивают свое влияние, а другие постепенно теряют позиции, я все чаще ловлю параллели с тем, что ежедневно вижу в бизнесе.

У компаний, как и у государств, есть свои циклы развития. Есть периоды стремительного роста, время накопления ресурсов, этапы усложнения управления, моменты, когда начинают приниматься неверные решения, и признаки, по которым можно задолго до кризиса понять, что система перестает работать так, как должна.

Самое интересное заключается в том, что причины почти никогда не лежат на поверхности. За снижением прибыли обычно стоят не продажи. За кассовыми разрывами – не только деньги. За конфликтами между собственниками – далеко не один неудачный разговор. Почти всегда проблема значительно глубже и начинается с изменений внутри самой системы управления.

Именно поэтому многие идеи книги неожиданно перекликаются с тем, чем я занимаюсь последние годы: повышением эффективности компаний, анализом партнерств между собственниками и построением управленческих систем, в которых решения принимаются на основе данных, а не интуиции.

После публикации серии постов о партнерствах мне написали несколько собственников, и практически все вопросы сводились к одной и той же мысли: что делать, если напряжение между партнерами уже существует, разговоры становятся все сложнее, а многие решения принимаются скорее через компромисс и усталость, чем через осознанное согласие сторон.

На самом деле большинство партнерских конфликтов развиваются по довольно похожему сценарию. Редко бывает так, что вчера между собственниками существовало полное взаимопонимание, а сегодня они оказались на грани раздела бизнеса. Как правило, ситуация развивается постепенно: сначала появляются разногласия по отдельным вопросам, затем начинают накапливаться решения, которые каждая сторона считает ошибочными, после чего формируется привычка не обсуждать сложные темы вовсе, поскольку любой разговор неизбежно приводит к очередному спору.

Самая большая проблема заключается в том, что участники конфликта находятся внутри системы и поэтому практически никогда не видят ее целиком. Каждый обладает собственной логикой, собственным набором фактов и собственным объяснением происходящего, поэтому со временем партнеры начинают анализировать не ситуацию, а интерпретации друг друга.

Именно поэтому в подобных историях я никогда не начинаю работу с вопроса о том, кто прав. Более того, за годы практики я убедилась, что поиск виноватого почти никогда не приближает компанию к решению проблемы. Гораздо важнее понять, каким образом устроена система взаимодействия между собственниками, где именно появились противоречия, в какой момент перестали работать прежние договоренности и каким образом эти изменения уже влияют на компанию, руководителей и команду.

Как правило, нескольких глубоких встреч оказывается достаточно, чтобы увидеть реальную картину происходящего, отделить эмоции от управленческих решений и перевести разговор из плоскости взаимных претензий в плоскость интересов бизнеса. Иногда этого хватает для восстановления партнерства, иногда приводит к пересмотру ролей и полномочий, а иногда позволяет партнерам спокойно и без разрушения компании принять решение о дальнейшем формате взаимодействия.

Поэтому если вы чувствуете, что основные сложности вашего бизнеса все чаще возникают не на рынке и не внутри команды, а в пространстве между собственниками, вероятно, имеет смысл разбирать не последствия, а саму архитектуру партнерства. Очень часто именно там находится причина проблем, которые месяцами пытаются решить через новые регламенты, дополнительный контроль или замену сотрудников.

К моменту нашей последней встречи ситуация в компании уже выглядела значительно понятнее, чем в начале работы.

Стало очевидно, что основные сложности возникли не из-за рынка, не из-за сотрудников и даже не из-за ошибок в управлении. Большая часть проблем, с которыми столкнулся бизнес, оказалась следствием накопившегося напряжения между собственниками, которое на протяжении нескольких лет оставалось без внимания.

За время работы мы подробно разбирали причины конфликтов, зоны ответственности, порядок принятия решений, финансовые ожидания партнеров и их взгляды на дальнейшее развитие компании.

Во многих вопросах позиции оставались разными.

Но это не выглядело критичным.

Критичным оказался совершенно другой момент.

Во время обсуждения дальнейших шагов я заметила, что оба собственника практически перестали говорить о будущем компании как о совместном проекте.

Если раньше в разговоре регулярно звучало «мы планируем», «мы хотим», «нам необходимо», то теперь все чаще появлялись другие формулировки.

Один говорил о том, как бы он выстроил бизнес.

Второй рассуждал о том, как следовало поступить компании.

Постепенно из разговора исчезло общее будущее.

На первый взгляд подобные изменения кажутся незначительными.

Однако именно в этот момент я обычно начинаю говорить с собственниками о риске прохождения точки невозврата.

Потому что большинство партнерств заканчиваются не в суде, не на корпоративном конфликте и не в момент раздела бизнеса.

Они заканчиваются значительно раньше.

В тот момент, когда партнер перестает восприниматься как человек, с которым хочется строить будущее, и начинает восприниматься как человек, которого приходится терпеть ради сохранения бизнеса.

Пока собственники продолжают искать способы развивать компанию вместе, пространство для восстановления отношений сохраняется.

Когда каждый начинает мысленно строить компанию уже без второго участника, партнерство фактически перестает существовать, даже если все документы по-прежнему остаются подписанными, а бизнес продолжает работать.

Именно поэтому точка невозврата находится не в юридической плоскости.

Она находится в моменте, когда исчезает желание искать общее решение и появляется уверенность, что лучший вариант будущего возможен только без участия второго партнера.

Когда мы завершали работу с этим кейсом, один из собственников задал вопрос, который, как показывает практика, рано или поздно возникает почти в каждом партнерстве, переживающем непростой период.

– А как понять, что партнерство еще можно сохранить?

Вопрос оказался значительно сложнее, чем может показаться на первый взгляд. За годы работы я неоднократно наблюдала ситуации, в которых со стороны казалось, что отношения между партнерами окончательно разрушены. Люди спорили на совещаниях, неделями не могли прийти к единому решению по важным вопросам, по-разному видели будущее компании и открыто выражали недовольство действиями друг друга.

Однако именно такие партнерства нередко удавалось восстановить.

Причина заключалась в том, что за конфликтом по-прежнему сохранялся интерес к совместному будущему. Несмотря на раздражение, накопленные претензии и усталость, стороны продолжали искать решения, задавать вопросы и пытаться понять логику друг друга. Они могли не соглашаться с позицией партнера, но все еще допускали мысль о том, что часть проблемы находится не только во второй стороне, но и в их собственных действиях.

Совсем иначе выглядят ситуации, которые внешне могут казаться гораздо более спокойными.

На встречах никто не повышает голос. Споры практически исчезают. Решения принимаются быстро и без обсуждений. Возникает ощущение, что конфликт наконец исчерпан.

Но при более глубоком анализе выясняется, что исчезли не разногласия.

Исчезло желание их обсуждать.

Каждый уже сформировал собственную версию происходящего, определил виноватого и перестал рассматривать возможность того, что ситуация может выглядеть иначе. Вместо поиска решения начинается сбор доказательств собственной правоты. Вместо попыток договориться появляется внутренняя подготовка к будущему конфликту.

Именно этот момент я считаю одним из самых опасных для любого партнерства.

Пока люди спорят о будущем компании, будущее еще существует.

Когда партнеры начинают спорить исключительно о прошлом, партнерство постепенно перестает быть союзом и начинает превращаться в противостояние.

По итогам работы собственники приняли решение зафиксировать правила взаимодействия, которые до этого существовали исключительно в устной форме.

Так появился документ, который мы между собой называли партнерской конституцией.

Речь шла не о юридическом соглашении и не о корпоративном договоре. Его задача была значительно шире.

Необходимо было создать единое описание того, каким партнеры видят бизнес сегодня и каким хотят видеть его через несколько лет.

В документ вошли вопросы, которые раньше казались очевидными и поэтому никогда не обсуждались подробно:
* Как распределяется прибыль.
* Какие решения принимаются совместно.
* Что считается зоной ответственности каждого партнера.
* Каким образом оценивается вклад участников.
* Как действовать в случае возникновения серьезных разногласий.
* Что делать, если один из партнеров захочет выйти из бизнеса.

На первый взгляд подобные вопросы могут показаться преждевременными, однако практика показывает обратное.

Большинство конфликтов возникает не потому, что люди меняются, а потому что бизнес сталкивается с ситуациями, на которые у партнеров изначально не было согласованного ответа.

Партнерская конституция не устраняет все риски. Но она позволяет перевести сложные вопросы из эмоциональной плоскости в управленческую.

После завершения диагностики мы с собственниками обсуждали не финансовые показатели и не организационную структуру. Разговор неожиданно сосредоточился вокруг вопроса, который на первый взгляд показался слишком простым.

Когда вы последний раз обсуждали друг с другом не текущие задачи, не срочные вопросы и не проблемы подразделений, а само партнерство?

После короткой паузы выяснилось, что такого разговора не было уже очень давно.

Все общение происходило внутри операционной деятельности. Совещания были посвящены продажам, производству, найму сотрудников, бюджетам и проектам. На обсуждение отношений между партнерами времени не оставалось.

Это довольно распространенная ситуация.

По мере роста бизнеса собственники начинают уделять все внимание компании, постепенно переставая уделять внимание системе, на которой эта компания держится.

Между тем партнерство требует такого же регулярного управления, как финансы, продажи или производство.

Партнерские встречи существуют не для того, чтобы решать текущие вопросы. Их задача заключается в другом – своевременно выявлять расхождения в целях, ожиданиях, подходах к управлению и оценке происходящих событий.

Многие конфликты, которые впоследствии приводят к разделу бизнеса, могли бы быть устранены значительно раньше, если бы партнеры регулярно обсуждали не компанию, а собственное взаимодействие внутри нее.

За последние годы я провела десятки диагностик компаний из совершенно разных отраслей – от медицинских центров и образовательных проектов до производственных предприятий и сферы услуг, – и практически в каждой встречала одну и ту же ситуацию.

Собственник искренне уверен, что хорошо понимает структуру расходов своего бизнеса.

И это совершенно логично.

В конце концов именно он подписывает крупные договоры, согласовывает найм ключевых сотрудников, принимает решения о маркетинговых бюджетах и регулярно просматривает остатки на счетах.

Однако в тот момент, когда мы начинаем разбирать движение денежных средств по статьям и смотреть не на отдельные операции, а на общую картину, очень часто выясняется, что реальный бизнес заметно отличается от того, который существует в представлении руководителя.

В одной компании маркетинговые расходы оказались почти в два раза выше ожидаемых. В другой постепенно сформировался пласт регулярных платежей за сервисы и подписки, которыми сотрудники уже давно не пользовались. В третьей собственник был уверен, что основной причиной снижения прибыли является рост закупочных цен, хотя анализ показал совершенно другую проблему – фонд оплаты труда рос значительно быстрее выручки.

И каждый раз причиной становится не отсутствие компетенций или внимания со стороны руководителя.

Причина гораздо прозаичнее.

Современный бизнес ежедневно генерирует настолько большой объем операций, что человеческая память начинает заменять факты предположениями, а отдельные наблюдения постепенно складываются в картину, которая кажется логичной, но далеко не всегда соответствует действительности.

Именно поэтому цифры важны не как инструмент контроля.

Они важны как способ сохранить объективность тогда, когда интуиция начинает спорить с реальностью.

Попробуй без оплаты, чтобы понять как это быстро и удобно @app_4RA_bot

Самым тревожным открытием в этой истории стали даже не разногласия между собственниками и не противоречия между подразделениями.

Настоящая проблема обнаружилась тогда, когда мы начали разбирать неформальные коммуникации внутри компании.

В ходе интервью выяснилось, что часть руководителей уже давно перестала открыто обсуждать свои сомнения, несогласие или предложения на общих встречах. Формально они поддерживали принятые решения, соглашались с новыми инициативами и подтверждали готовность их реализовывать.

Однако после совещаний начиналась совершенно другая работа.

Одни решения негласно откладывались. Другие исполнялись формально. Третьи подвергались скрытой критике внутри подразделений. Сотрудники обсуждали их между собой, но не выносили вопросы на уровень собственников.

Так в компании начала формироваться скрытая оппозиция.

Это состояние особенно опасно тем, что внешне организация продолжает выглядеть стабильной. Отчеты формируются, совещания проводятся, поручения выдаются.

Но фактически часть команды уже не верит в эффективность принимаемых решений и начинает жить по собственным правилам.

Подобная ситуация редко возникает из-за одного неудачного решения руководства. Чаще всего она становится следствием длительной неопределенности, когда сотрудники перестают понимать, кто именно определяет курс компании и каким принципам следует бизнес.

Именно в этот момент проблема партнерства окончательно перестает быть личной проблемой собственников и превращается в проблему всей организации.

Особенно показательным оказался анализ нескольких управленческих решений, вокруг которых в компании регулярно возникали споры.

Сначала казалось, что проблема связана с отсутствием четких полномочий или недостаточной квалификацией руководителей среднего звена.

Однако после разбора конкретных кейсов выяснилось, что сотрудники прекрасно понимают структуру компании и очень хорошо ориентируются в системе власти.

Настолько хорошо, что научились использовать ее в своих интересах.

Если один из собственников отказывал в согласовании проекта, бюджета или кадрового решения, вопрос не закрывался.

Он просто переходил к другому партнеру.

Если второй занимал более мягкую позицию, решение все равно принималось.

Если мнения расходились, обсуждение затягивалось на недели.

Постепенно руководители перестали искать правильные решения для бизнеса и начали искать наиболее удобный маршрут согласования.

Подобная ситуация возникает не потому, что сотрудники недобросовестны.

Она возникает потому, что любая система стремится адаптироваться к существующим правилам игры.

Когда внутри компании существуют два центра принятия решений, сотрудники неизбежно начинают использовать различия между ними как управленческий инструмент.

На определенном этапе это становится одной из главных причин потери управляемости бизнеса, поскольку решения начинают приниматься не на основании стратегии компании, а на основании того, кто именно готов их поддержать.