Путь тимлида

Пятничное. Стоицизм и судьба
Вы никогда не ловили себя на мысли, что всё происходящее с вами похоже на хорошо срежиссированный фильм? События, которые, казалось бы, не связаны, неожиданным образом переплетаются и дополняют друг друга.
Жизнь несётся по заковыристой траектории, но в какой-то момент останавливаешься, оглядываешься назад и думаешь: «Так вот для чего это было!»
Десятки случайных событий приводят вас именно туда, куда вам хотелось…
Что это? Судьба?

Стоики говорили, что вселенная управляется Логосом — божественным, разумным законом причин и следствий. Судьба — это не капризная богиня и не случайный хаос, а жёсткая, но рациональная цепь событий. Всё, что происходит (болезнь, бедность, смерть, землетрясение), случается по необходимости, вытекающей из устройства мироздания.

«Я сам принял решение покинуть компанию и искать новое место», но действительно ли это так? Или я принял решение из-за сотен и сотен событий, которые привели меня к такому решению?
Стоики считали, что судьба непреодолима, но наше отношение к ней — единственное, что по-настоящему наше. И в этом — полная свобода.

Такой подход откликается во мне и помогает смотреть на случайные события и сложные решения через призму длинной цепи совпадений. Будто пытаешься собрать замысловатую головоломку, увидев рисунок, задуманный автором.

#стоицизм

Развитие сотрудников
Я всегда был уверен, что не умею составлять ИПР (индивидуальный план развития) сотрудника. Как определить, что качать? В какие сроки? Какими средствами? Как из чистого листа получить план?

При всём при этом в послужном списке есть развитие и разработчиков, и QA с переходом из одного грейда в другой. Есть кейсы роста из разработчика в лиды. Но каждый раз, когда нужно сформировать ИПР, я впадаю в ступор. Помогаю развиваться ребятам, но скорее интуитивно. По принципу: мне кажется, стоит попробовать то, прочитать сё, попрактиковаться с тем. Это давало свои результаты, но не хватало системности.

Когда возникла потребность проработать очередной ИПР — я сел, определил ожидания от сотрудника, потребности команды и их приоритет, а также расписал, для чего и как выполняются эти функции. Дальше зафиксировал пробелы, начал думать, как их закрывать. В какой-то момент понял, что формирую ИПР по шагам и системно. Тот случай, когда опыт помог научиться, и просто осознал, что делал и как. По сути, по наитию развивал похожим образом, но без цельности. А теперь понимаю, как именно это работает, и уже чуть меньше боюсь составления ИПР. Прям кайфанул!

Пятничное. Люди и ИИ
Когда говорят, что ИИ не умеет думать, а просто формирует результат на основе загруженных в неё знаний, хочется понять, а чем это отличается от мышления человека?

DPO (direct preferences optimization) — не что иное, как одобрение окружающими. Если я что-то сделал, меня похвалили, фиксирую результат как успешный; наругали — как опасный. И в дальнейшем на автопилоте вероятнее поступлю первым образом. Да и без автопилота — первым образом, если не включу навык обучения через рефлексию.

А если нужно поменять установки, я иду к психологу, проговариваю с ним свои мысли, и он обращает внимание на искажение, а затем ищет в моей "LLM" те данные, которые создают это искажение, чтобы их обработать.

Проработка эмоций — не что иное, как вывод, который запоминает мозг и учитывает в дальнейших результатах. А грызущие нас мысли — циклическая попытка на базе известных данных найти ответ.

Откровенно говоря, выглядит, что мы просто биологическая LLM. Или все-таки наш процесс мышления глубже, чем сопоставление с образцом? Что думаете?

🌚 Люди - биологические LLM
❤️ Наш процесс мышления работает иначе, чем LLM

Урок стоицизма. Теория — ничто, практика — всё
Стоицизм — сугубо практическая философия. Неважно, понимаешь ли ты принцип дихотомии контроля, но если ты не следуешь ему, ты не приближаешься к стоическому мудрецу (образцу подражания, идеалу). Ты можешь сколько угодно относиться к богатству как к нейтральному, но поступки говорят больше, нежели мысли. Грош цена знанию о добродетелях, если в мыслях и эмоциях руководствуешься животным началом. 

Все размышления стоиков так или иначе завязаны на применение в жизни, нежели на следовании за некой метафизической плоскостью. 

Фраза из книги «Проект Феникс»: упражняться в чем-либо пять минут в день лучше, чем делать то же самое раз в неделю, но три часа. Это чисто стоический принцип. Привычка размышлять и накладывать эти мысли на реальность, как и привычка рефлексировать, пропитана трудами древних стоиков. 

И именно практичность этой философии привлекает меня. Такие упражнения, как негативная визуализация, аудит контроля (зависит/не зависит), аудит ценностей (благо ли то, к чему я стремлюсь), помогли преодолеть мой сложный период

#стоицизм

— Руководитель — это НЕ человек, который быстро и легко найдет работу

Вакансий меньше, вклад нетворка в оценку кандидата выше, нанимающие осторожнее.

Lead's Notes

В одной команде от 2 до 8 инженеров. И только один тимлид.
Тимлид сосредоточен на команде, управлении и в лучшем случае тратит не более 20% времени на написание кода.
Разработчик, видя, что язык программирования теряет позиции, может начать инвестировать время в смену стека; лиду с этим чуть сложнее, ведь развитие управленческих навыков никто не отменял.

При этом при найме тимлида имеются технические сессии с проверкой знания кода и практическими задачами. Не архитектурными, а именно прикладными: про сложность алгоритма, про особенности языка, про потоки и процессы.

Я регулярно слышу от нанимающих противоречивое: «Ищем лида, которому не потребуется писать код, вам нужно пройти собеседование на знание Go и system design, у нас же команда гошная».

Раньше это вызывало во мне возмущение. Что за лицемерие? Вы хотите, чтобы я был менеджером, но при найме проверяете не управленческий опыт и навыки, а глубоко технические знания.

Прохождение собеседований в конце 2025 года лишь подтвердило страхи и ощущение, что, оставаясь на управленческой позиции, я рискую в случае потери работы не найти ее вновь. Чтобы стать лидом, нужно иметь опыт разработки на нужном языке, а у меня его нет.

Страх, что окажусь «под мостом», и мысли про возврат в разработку периодически посещали меня.

Однако в последнее время наступает принятие.
Во-первых, я нашел объяснение акцента на техсобеседованиях. Проверить управленческие навыки достаточно тяжело: там можно очень хорошо наездить интервьюеру по ушам, а на практике сесть в лужу. Но если вы хотя бы хороший технарь, шансов, что усилия, потраченные на вас при найме, оправдаются, становится чуть больше. Я не согласен с корректностью такой позиции, но принимаю ее как данность.

Во-вторых, я считаю себя опытным лидом. Я строил новые команды, выводил команды из кризиса, снижал текучку в непростых условиях, растил из инженеров лидов. Я получал положительные фидбэки от коллег разного уровня. И если так, кажется, во мне есть то, что выгодно отличает меня от определенного числа других руководителей.

Повышенная сложность поиска работы — издержки профессии. Значит, их просто нужно учитывать в планах. Значит, нужно понимать, что потребуется чуть больше усилий при подготовке к техническим собеседованиям и поиске позиции, в которой совпадут мои навыки и потребности компании.

Пятничное. Компания звёзд
После того как годами наблюдал за представителями индустрии через экран или из зрительного зала, слушал их в подкастах и читал их каналы, воспринимать их как обычных живых людей по щелчку пальцев сложно.
Да, ты понимаешь, что они такие же руководители, как и ты, но раз они выступают, значит, у них богатый опыт, потрясающие успехи и достижения. Раз их зовут в подкасты, им есть чем поделиться с другими.
Это выводит их в отдельный круг, будто звёзд с телеэкрана. Они существуют, но в отдельной вселенной успешных людей.

Поэтому когда я вступил в сообщество и на регулярной основе начал общаться с людьми, которые раньше воспринимались как звёзды, было ощущение нереальности. Я слушаю истории Вити Корейши, автора «Кода кода» и «Трёх тимлидов», но истории эти не в формате подкаста, а будто посиделки у камина. Я общаюсь с Женей Антоновым, завсегдатаем конференций и автором топового канала, обмениваюсь шутками, будто знаю его давно. Я получаю слова поддержки от Оли Елисеевой после проведённой в сообществе встречи — от человека, который ведёт подкаст про мидл-менеджмент. Общаюсь с множеством гостей сообщества, которых тоже знаю по их выступлениям: задаю им вопросы, спорю и пытаюсь разобраться в их тезисах не в формате вопрос-ответ, а в формате беседы.
Возможно, когда-нибудь я к этому привыкну, но пока каждый раз есть ощущение нереальности происходящего.

А завтра мы снова встретимся с сообщниками, но теперь на митапе, который организаторы делают своими силами. Не сомневаюсь, что будет круто 🚀

#managementhub

Качество и синдром самозванца
После встречи сообщества с Виталием Шароватовым «Что такое качество и как его обеспечить» не даёт покоя мысль о том, что качество — субъективно. Качество не может быть абсолютным. Является ли продукт качественным? Мы можем устранить все баги, пятисотки, стремиться к ZBP, а затем опросить пользователей и выяснить, что мало кто отзовётся: сервис не качественный, потому что работает слишком медленно. Можно было бы сказать, что качество зависит от продукта. Если речь про онлайн-банкинг, очевидно, что качественное приложение должно быть стабильным и не допускать ошибок в расчётах. Однако если мы спросим пользователей, они могут не замечать отсутствия ошибок до их возникновения, а качественным для них будет то приложение, которое удобно в использовании и позволяет в режиме одного окна работать с финансами, налоговой отчётностью и документооборотом. Качество зависит от сценариев использования, потребностей, терпимости, прошлого опыта конкретного человека, его текущего настроения и т. д.

И здесь возникает мысль о связи субъективности качества и синдрома самозванца. О причинах этого синдрома. Ведь что такое синдром самозванца? Неуверенность в том, что я по праву занимаю позицию. Опасения, что делаю работу неэффективно и это будет замечено окружающими. Так или иначе это сводится к ощущению, что я не являюсь качественным специалистом. Получается, никогда нельзя быть уверенным: является ли выполненная работа достаточно качественной. Потому что качество — субъективно. А мы не можем знать, что происходит в голове других людей.

Мой руководитель сказал, что его устраивает мой результат. Но устраивает ли он меня? Моих подчинённых? Смежников? А может, и руководитель сказал неправду, просто у него нет времени анализировать, что именно не так? А может, текущий результат их устроил, а уже завтра не устроит? Ведь результат будет другим, у людей будет иной контекст, иное настроение и иное восприятие качества.

Что это значит? Это значит, что синдром самозванца — вечный спутник рефлексивности. Потому что любое размышление о качестве своей работы не может дать чёткий ответ: да или нет. А правильный ответ: смотря для кого и когда.

Единственное, что мы можем сделать: выбрать, для кого мы хотим быть качественным руководителем, ограничить выборку и зафиксировать договоренности: что здесь и сейчас считать качественной работой. Это не вылечит от синдрома самозванца, но может снизить остроту тревоги от ощущения, что я недостаточно компетентен.

Мой лид в Купере Слава Жарков однажды сказал: у руководителя есть два инструмента, чтобы всё успевать.

Первый — делегирование
Чтобы успевать больше, нужно развивать навык работы через команду. При этом ресурс делегирования ограничен. Мы не сможем набирать огромное количество проектов и упихивать их в сотрудников. Когда всё, что возможно, было делегировано и нагрузка на сотрудников достаточна, на первый план выходит второй инструмент - приоретизация оставшегося (то, что нельзя или не получилось делегировать).

Второй - приоретизация
Нужно осознанно подходить к тому, что ты делаешь, и выбирать то, что даёт больший результат.

И именно об этом Слава пишет в своём канале:

капаситеты конечны, и всё успеть невозможно, нужно делегировать, планировать в будущее, отказываться от каких-то задач в принципе

Интересно, но об этом говорит и методика капсул Евгения Идзиковского: выбирай то, что действительно позволяет тебе добиться результата, не закапывайся в операционку. Регулярно инвестируй время в стратегическую деятельность

А вам удается выбирать стратегические проекты? Или вы как тот хомячок, погрязший в операционке?

🔥 - некогда выбирать, пилить надо!
🚀 - успеваю и операционнку и важное
❤️ - жертвую мелочью ради важного

Земли — крестьянам, заводы — рабочим, цели — айтишникам
У вас не возникает ощущения, что в айтишке есть культ целей? Цели, OKR внедряются без попытки решить какую-то проблему, а просто «потому что это эффективно».
Цели должны быть у всех: у C-level, у middle-менеджеров, у линейных сотрудников и их руководителей.

При попытке понять, а зачем цели нужны на каждом уровне, особенно на линейном, получаем не аргументы, а вопросы в духе: «Ты что, считаешь целеполагание бесполезным?»
Докапываться до истины в такие моменты пропадает всякое желание.

Полезны ли цели? Считаю, что да, но не для всех. Я сильно против навязывания и формализации целей линейным специалистам.

Почему? Привет Патрику Ленсиони с его безразличием к общему результату и методикам построения команды с общей командной целью. Когда есть командная цель и цель сотрудника, они неизбежно вступают в конфликт. Даже если цель сотрудника инвестирует в NSM команды, ценность выполнения конкретной цели может быть небольшой.
Для решения этой проблемы приходится инвестировать дополнительный управленческий и инженерный ресурс

Второй аргумент в том, что целеполагание — отдельный навык и не каждый линейный сотрудник им обладает. Как следствие, получаем ситуацию, когда цели инженеров полностью формулируются и контролируются тимлидом. Получается, что у тимлида есть личные цели, цели команды и цели сотрудников. Увеличиваем нагрузку на менеджеров и ставим галочку, что у нас все инженеры занимаются целеполаганием. Профит!

Тогда зачем цели проваливаются в линейных сотрудников, если это такая плохая практика? Потому что в идеальной картине мира это хорошая практика. Она приближает "бирюзовость" компании и снижает нагрузку на менеджеров. Делает сотрудников более вовлечёнными.
Если сотрудник способен сам придумать и определить, что важно в ближайшие месяцы, а руководитель сделает ревью целей и результатов, количество проблем, которые придётся планировать к решению руководителю, станет меньше. А может, линейный специалист и заметит, а затем решит какую-то проблему, незаметную руководителю. Красота же!

Проблема лишь в том, что это становится обязаловкой, целеполаганию не учат перед внедрением. Как следствие, получаем не целеполагание, а карго-культ, когда цели есть, но на проверку они оказываются из лиан и палок.

Что вы думаете о целях для линейных сотрудников?
🌚 — снова дед брюзжит, рабочий же инструмент.
❤️ — согласен, что цели в таком виде скорее зло.

#дедбрюзжит

Пятничное. Кайфуйте!
Часто слышу, что люди жалеют, о времени, потраченном на работу. Это сожаление в топе ответов в опросах о том, что бы вы хотели поменять в жизни
Видимо, мне сильно повезло. Да, я бы хотел срезать часть рабочего времени и уделять его семье или себе. Четырехдневная неделя? Отлично, только за! Но жалею ли я о времени, которое посвящаю карьере? Нет! Работа это моя самореализация, это понимание, как я приношу пользу другим, это то, что помогает мне развиваться и узнавать новое. Как я могу жалеть о том, что этим занимаюсь?

Недавно я выгорел. Мне было очень тяжело в период, когда я "закончился". Наверное, в моменте, я даже хотел бы, чтобы работы не было совсем. Но жалею ли я об этом времени после преодоления? Нет. Оно дало мне потрясающую почву для рефлексии, для выводов, для самосовершенствования. Я считаю, что стал лучше и сильнее, как человек и руководитель.

Думаю, я счастливый человек.
У меня есть работа, которая дарит самореализацию, и семья, которая терпит мой фанатизм и даёт возможности погружаться в него чуть глубже, чем нужно, но не позволяет в нем утонуть.
В общем, с пятницей. Последний рывок! Чтобы выдохнуть, а после снова нырнуть и кайфовать)

self thank you
Иногда мы, люди, мотивированные признанием, делаем что-то такое, что, по нашему мнению, должно быть расценено положительно. Желательно даже получить не просто «спасибо», а что-то вроде: «Ты сделал A, B, C, благодаря этому мы получили X, W, круто, что тебе это удалось, ты потрясающий».
И когда мы не получаем подобную обратную связь, можем быть возмущены. Если вместо благодарности ещё и получим: «Блин, как-то долго выполнял задачу, я ожидал, что получится быстрее» — подгорание некоторых частей тела может отправить нас в стратосферу. Мы-то знаем причину задержки и считаем её не просто обоснованной, а ещё и краткосрочной.

Здесь очень полезным оказывается побыть немного психопатом с расстройством личности и признать себя самому. Поговорить с собой. Не просто «на отвали», а проговорить хотя бы мысленно то, чего мы ожидали от другого.

Я не очень понимаю, как это работает, какая-то психологическая магия, но самопризнание воспринимается и даёт воодушевления не меньше, чем признание стороннего человека.

Как и в случае с негативными эмоциями, где триггером для стоической практики разделения контроля выступают сами эмоции, здесь триггером будет «наезд или игнорирование» вместо признания, и наши эмоции по этому поводу.

Стратегия команды — лишний пафос или рабочий инструмент?
Интересный факт, что стратегии часто не формализуются в средних и малых компаниях. Вероятно, причина в том, что  «нас тут немного, мы и так всё понимаем, куда бежим; мы же регулярно в рамках текущих проектов это обсуждаем».

Так вот, я однажды решил «стратегию команды» написать и презентовать ребятам (решал проблему инициативности и калибровки самостоятельных решений):
- определил, какие фокусы основные;
- за счёт чего мы их будем достигать;
- смаппил эти фокусы на стратегию отдела;
- прописал тезисно, нарисовал презентацию, рассказал команде.

Так вот, то, что мне казалось очевидным, и без того проговариваемым, оказалось не настолько очевидно для всей команды. То есть ничего нового они не услышали, но до фиксации не воспринимали направление, как ключевое, и некий командный NSM.

Стратегия команды из пяти человек — это, конечно, пахнет пафосом, но мне показалось полезным упражнением. Правда, результаты этого эксперимента получить не удалось: через три месяца команду расформировали (до сих пор верю, что это не причина и следствие 😅).

А как вы считаете, стратегия в рамках команды полезна? Или её есть смысл писать только на крупный отдел или всю компанию?

❤️ - рабочий инструмент
😎 - лишний пафос