Трудовая гармония 🔲

О чём нельзя говорить?

Карьеру в HR я начинал в Antal, и уже через полгода за мной закрепилась репутация человека, который умеет закрывать технические позиции. Возможно, поэтому старший консультант Наташа С. позвала меня на встречу с заказчиком. Её пул клиентов отличался властностью, платёжеспособностью и той неуловимой гранью между гениальностью и сумасшествием, которая одному Богу известна. Я, конечно, такой перспективе дико обрадовался: вот оно – признание, вот она – возможность выйти в люди.

Офис клиента, как оказалось, находился внутри одного из посёлков за МКАД, который он же и построил. Приезжаем, а там золотые вензеля, львы, фонтаны, обнажённые статуи и греческие профили. В общем, понамешано. В кабинете уже сидят люди в дорогих костюмах, садимся и мы. Ждём царя клиента.

Пришёл без опозданий, но то, что началось дальше, – я такое видел только в кино. Всё общение сводилось либо к монологу лица, принимающего решения, либо к тому, что он дозволительно кивал головой в сторону одного из присутствующих, что давало право оному говорить – немного и только общеизвестные вещи.

В итоге разговор вышел абсолютно несодержательным, но нас пригласили на обед: “Наташа, отобедайте с нами”. И понеслись супницы, перепела, крабы, а я всё это время переживал за этикет. В военном нас, конечно, учили, что приборы нужно брать от дальнего края к центру, но в столовой выдавали только ложки и вилки, так что на практике правила хорошего тона как-то не закрепились.

Всем, конечно, было плевать на моё культурное фиаско, потому что после обеда все переместились в сад, где перед нами играло симфоническое трио – виолончель, альт, скрипка. Контракт мы, кстати, так и не подписали.

Недавно я прочёл про окно Овертона и подумал, что у любой семьи, компании и команды есть своё “окно для несогласия”. Другое дело, что в моей истории про застройщика это окно представляло собой скорее микрофорточку, поскольку в подобной культуре открытое обсуждение или выражение несогласия просто невозможно.

Этим же страдают и многие производственные компании, хотя перепелов там не подают и на виолончелях не играют. Когда руководитель смотрит поверх голов и вопрошает: “Ну что, есть какие-то риски?”, все понимают: риски-то есть, и главный из них – получить по голове, если высунешься. А потом, как обычно: сроки летят, бюджеты пересобираются, и всё объясняют непредвиденными обстоятельствами.

Хотя, возможно, гораздо сложнее в компаниях, где ситуация скорее пограничная. Например, допустимо сказать “мы не успеваем” или “есть вопросы к этому подходу”, но озвучить “этот проект не имеет смысла” – уже нельзя. Получается, отдельные ошибки и недочёты обсуждать можно, а системные вещи – нет. Это ощущение избирательности иногда переживается сложнее, чем крошечное “окно”, которое можно без труда идентифицировать и дальше уже решить, хватит ли тебе воздуха или нет.

Любая такая корпоративная фрамуга возникает через поведенческие паттерны: кто-то возразил – его осадили, человек попытался что-то сказать – его при всех поблагодарили, а потом он попадает в список нерукопожатных. И всё – культура сложилась. Как руководитель я себе периодически напоминаю, что моё нежелание выслушивать критику никак не влияет на реальность, риски от этого никуда не исчезают, ты просто сужаешь пространство возможных решений.

С другой стороны, когда управляешь сложными системами, командой, когнитивная нагрузка и так зашкаливает, а если на это ещё и накладываются по шесть встреч в день, где нужно так или иначе фасилитировать процесс, это самое “окно” неизбежно будет сужаться. И речь ведь не идёт о каких-то запретах. Это может быть элементарное человеческое проявление в виде усталости. Люди моментально считывают ситуацию, и если она повторяется из раза в раз, исчезает безопасная возможность для обсуждения.

Я на 99,9% уверен, что в любой команде есть фраза или тема, которая считается почти “неприличной”. И ровно с неё я бы и начинал диагностику. В семье, к слову, то же самое. Попробуйте выписать эту фразу и подумать: не сужаем ли мы себе реальность настолько, что начинаем терять кучу важных вещей?

#асмысл

@labor_harmony

Про HR-конференции и ИИ

В сентябре впервые выступил на HR-форуме Персонал Экспо.

Объективно хорошее: это одни из лучших организаторов, с которыми нам довелось работать. Чёткая логистика, профессиональная коммуникация, осмысленный сбор обратной связи – здесь всё прекрасно.

Из двух дней форума я был только на втором, поэтому на объективность не претендую. Но у меня сложилось стойкое ощущение, что я попал в HR-Диснейленд.

На площадке было три мощные точки притяжения.

Первая – стенд с вином. А что, так можно было?

Вторая – пространство ивент-компании, где участники плели браслеты из бисера.

Третья – фотозона, главным украшением которой стал фотограф в состоянии фэшн-нирваны. Именно он, а не Радислав Гандапас, был самым востребованным человеком на форуме. Мы даже взяли у него интервью для влога, потому что так вживаться в образ фотографа для Vogue – “покажи мне страсть”, “будь собой”, “откройся” – это, товарищи, мастерство.

Я не буду делать из этого далеко идущих выводов. Просто отмечу, что на площадке было ещё множество стендов: экосистема того, экосистема сего, миграционная политика, монструозный 1С на ползала, сверкающий, как Lamborghini, hh.ru, “Авито Работа” и ещё десятки других. А прекрасные участники конференции лавировали между фотографом, бисероплетением и дегустацией, перебежками спасаясь от менеджеров по продажам, которым всё-таки надо как-то отбить стоимость стенда.

Это первая часть впечатлений.

Вторая – контент. Если отбросить провайдеров, большую часть программы составляли представители ритейла, сервисов и банков. Индустрии практически не было. И вот вопрос: это ли не маркер состояния экономики?

Однако особенно запоминающийся эпизод случился уже после моего спича. Мы выступали вместе с HRD “БТС СК Мост”, нашим клиентом, и рассказывали о новом продукте “Фронтерра”. У аудитории была возможность задавать вопросы, и я особенно запомнил последний.

Случился примерно следующий диалог:

– А где в этой части вы использовали ИИ?

– Здесь? Нигде!

Вижу, как в глазах моей визави блеснула молния недоверия.

– Подождите, значит, тут вы использовали ИИ?

– И тут не использовали.

Не знаю, до чего бы мы дошли этим перебором, но пришлось объяснить: к ИИ мы действительно обращались – исключительно для разработки моделей и написания кода. И всё.

Интерес собеседницы тут же потух. Она только что обнаружила отсутствие обязательной детали, без которой весь проект терял смысл.

И тут уже я впал в ступор, хотя некоторое время спустя вспомнил другую историю. Недавно на первой встрече с потенциальным клиентом, производственной компанией, меня спросили без всякой бизнес-прелюдии: “Можем ли мы для этой задачи применить ИИ?” Я, как обычно, начал по шагам объяснять, почему в конкретной ситуации это объективно невозможно. В ответ получил вежливое и сухое: “Спасибо. Понятно. Мы подумаем”. За этим читалось: “Какой же вы нудный и непрогрессивный, Григорий”.

Ещё в 1996 году профессор бизнес-школы Колумбийского университета Эрик Абрахамсон исследовал феномен управленческой моды и пришёл к выводу, что коллективная вера в новую управленческую практику может иметь довольно слабую связь с её реальной пользой.

Меня до сих пор поражает, насколько одно слово способно повлиять на восприятие экспертизы ещё до того, как кто-то вообще разобрался в задаче. Теперь таким словом стал ИИ. Неважно, подходит ли решение конкретной компании, главное, чтобы в презентации был ИИ. И мы снова забываем про задачи, которые в HR, если честно, не так уж сильно меняются, в отличие от контекста, и начинаем гоняться за новой формой.

Я понимаю, почему “ИИ-помощник для адаптации” звучит свежо и интригующе. Но пока вы не разобрались, где именно возникают барьеры и где люди теряют время, ИИ никого не спасёт. А вот если сначала препарировать задачу, может открыться дивный новый мир. И окажется, что у вас есть десятки вариантов решений – и ИИ среди них действительно может оказаться лучшим. А может – и нет. Такие дела.

#HRархитектор

@labor_harmony

Где Data, а где Driven

Несколько зарисовок, и вы всё поймёте.

Зарисовка первая. 2007 год, компания Lafarge, Воскресенский цементный завод. В кабинет врываются АСУТПшники, и в их глазах читается сияющая, детская, восторженная радость: “Мы победили воровство цемента!” Цемент хранился в огромных силосах (70 -метровых цилиндрах из монолита), и из-за высокой дисперсности на стенках могло оставаться до вагона цементной пудры. Этим и пользовались предприимчивые работники цеха отгрузки. Пара вагонов туда, пара вагонов сюда – и вот уже и на отпуск на море хватит. Но наши ребята не дураки: установили суперинновационную систему Siemens, способную отслеживать микронные отклонения.

Проходит месяца три, и на очередном совещании служба безопасности, грозя кулаком невидимому врагу, сообщает, что система не работает: произвели одно количество цемента, отгрузили другое – цифры не сходятся. Почесали головы, собрали комиссию и выдвинулись на объект. Осмотр оборудования показал, что систему стоимостью несколько миллионов рублей таки хакнули местные кулибины. Они просто перекрыли фотоэлемент деревянной чушкой.

Зарисовка вторая. Наши дни, большая строительная компания. Мой товарищ, математик по образованию, занимается проектным контролем и на высоком уровне автоматизирует все процессы. И вот он приходит к руководителю с дашбордом, который весь – зияющая рана с красными очагами отклонений и редкими вкраплениями зелёного. Руководитель недоверчиво глядит на дашборд, морщит лоб, а потом, в секунду просияв, заявляет: “Тут много красного, перекрашивай в зелёный!” Товарищ, надеясь, что ослышался, уточняет: “Это BI, данные подгружаются автоматически. Это факт. Данность. Срез реальности”. Руководитель, не оценив преимуществ новейших технологий, был вынужден завершить диалог: “Хреновая система, если ничего нельзя перекрасить”.

Я давно занимаюсь плаванием и наблюдаю, как с каждым годом увеличивается количество гаджетов, которые навешивают на себя люди. Подготовка к заплыву теперь занимает чуть ли не больше времени, чем сам заплыв. Нужно нажать в семи разных местах, чтобы знать расход калорий, пульс, уровень гликогена и ещё с десяток параметров. А недавно сотрудник рассказал, что регулярно использует четыре приложения: одно для сна, второе для питания, третье для физической активности, четвёртое систематизирует всю эту статистику и говорит, что делать, чтобы жить долго и счастливо.

Я смотрю на это всё и думаю: дата дривен дате дривен рознь.

В спорте, даже любительском, наступила эра аналитики: мы всё чаще принимаем решения на основе данных. А бизнес десятилетиями повторяет: “данные – наше всё”, но эта дата не дривится ни туда, ни сюда – дай только волю перекрасить в зелёный.

Возможно, опять упрощаю, но мне кажется, что это связано с несколькими параметрами. В спорте короткий цикл: ты что-то делаешь, и через месяц, три или шесть видишь прогресс. У тебя есть более измеримые вещи – дистанция, время, скорость – всё это легко привязать к цели. А ещё почти всё зависит исключительно от тебя. Ну, может быть, ещё от тренера, который всегда поддержит и подпнёт, если нужно.

А в бизнесе что? Компании буквально обвешаны данными, которые нередко используются как украшение уже принятых решений. Причина проста: часть компаний живёт по принципу лебедя, рака и щуки – движение есть, а продвижения вперёд нет. При этом все зациклены на новом: “Нам бы что-нибудь новенькое, какой-нибудь необычный формат”. Хотя иногда полезно вспомнить про “старенькое”. Например, провести маленький эксперимент и спросить трёх человек в компании, зачем мы все тут собрались? Какие цели и задачи у компании на квартал, год и три года? Это нехитрое упражнение может обогатить управленческий контекст сильно больше, чем куча датчиков.

И да, к сожалению, в нашей корпоративной культуре прочно прижилось мнение, что диагностика равна контролю. Мало кто верит, что данные реально будут использоваться для улучшений. Поэтому люди учатся производить “правильные цифры”, перекрашивать красное в зелёное и, если совсем прижмёт, забивать деревянные чушки.

#асмысл #звонитеСЕО

@labor_harmony

Свобода и ответственность

В продолжение предыдущего разговора.

На заре моей работы в executive search считалось зазорным приносить резюме с HeadHunter. Вроде как, за что платить деньги, если всю работу уже проделали за тебя? Настоящий консультант должен был сам “добыть” кандидата, потом и кровью. С ИИ сейчас происходит примерно то же самое. Мало кто готов признаться в его активном использовании, не боясь шквала критики.

При этом я обращаю внимание на забавную вещь – ИИ постепенно обрастает эвфемизмами. В нашей команде то и дело мелькает: “Мы с умником подумали” или “Мы с ИИ-горем посоветовались”. Я и сам долго не мог придумать подходящее название своему агенту в Codex, а потом решил, что он ассоциируется у меня с Иваном Кулибиным. Назвал его сокращённо Ваном. То есть мы потихоньку “очеловечиваем” то, что ещё вчера не считалось участником рабочего процесса.

Есть и тёмная сторона луны. Те, кто опасаются или отрицают ИИ, иногда приписывают ему свойства буквально “от лукавого” и не готовы мириться с его существованием в принципе. Недавно получил фидбэк от заказчика по лендингу: “Это полное г…, потому что это сделано с ИИ”. Из песни слов, как говорится… Хотя, как по мне, использование конкретного инструмента в работе не должно обесценивать качество самой работы. Мы же не сокрушаемся: “Эту посуду вымыла посудомоечная машина, а не человек!” Ну и что? Давайте смотреть на результат.

Иногда мне кажется, что всё дело в глубине проникновения технологии. Интернет в своё время драматически расширил доступ к информации – и, условно, это был один слой реальности. ИИ пошёл глубже: он меняет саму суть работы и взаимоотношений между людьми, поэтому мы так эмоционально на него реагируем.

Однако, соглашусь с тем, что сигналы всё-таки противоречивые. Недавно мой товарищ, HRD крупной компании, привёл пример, как у них сейчас выстроена коммуникация. После важного совещания он ставит задачу по аналитике сотруднику. Тот загоняет её в ИИ и присылает готовые слайды. После нескольких битв за человеческий интеллект и итераций, HRD пересылает результат СЕО и руководителям. Бизнес, в свою очередь, запихивает всё это в Codex и отправляет сгенерированный ответ HRD. Круг замкнулся. Эдакий корпоративный спиритический сеанс “спроси у ИИ”.

И вот когда такое происходит, и ИИ становится ответственным за смыслы и принятие решений – я считаю, это треш. Для меня особенно остро стоит вопрос границ ответственности. И кажется, не только для меня.

Samsung в 2023 году запретил сотрудникам использовать внешние генеративные модели после того, как один из разработчиков отправил чувствительный код в ChatGPT. Но уже через три года компания начала возвращать доступ к внешним сервисам, предварительно урегулировав вопросы безопасности.

JPMorgan Chase тоже прошёл путь “запретить – вернуть”: банк создал единый защищённый ИИ-хаб LLM Suite для 200 тысяч сотрудников и прямо прописывает, в каких задачах может использоваться ИИ.

В SAP вводят дополнительный риск-менеджмент, связанный с ИИ, – журналирование. То есть каждый заход сотрудника в ИИ-систему фиксируется, ведётся трекинг, информация хранится, чтобы в любой непонятной ситуации можно было сказать: а-я-яй!

Сложно сказать, куда в итоге вся эта история приведёт. Но очевидно одно: чем глубже ИИ входит в бизнес, тем больше вокруг него появляется комплаенса, правил и рамок.

Что касается лично меня, то я как руководитель решил перестать прокачивать в себе навык идентификации следов работы ИИ. Тем более технологии меняются. Сегодня ты ещё можешь определить “сделано ИИ”, а завтра система сделает очередной виток – и результат станет неразличимым. Честно: для меня гораздо важнее понимать границу, где человек всё-таки приложил усилия, а где за него всё сделала “машина”.

С точки зрения управленца мне кажется правильным сейчас договариваться с командой, вырабатывать общие правила и формировать новую культуру вокруг ИИ. В конце концов, дело не в инструменте, а в готовности отвечать за результат собственной головой и репутацией.

#звонитеСЕО

@labor_harmony

#пятничное “Главная гонка”

Всё-таки нравятся мне фильмы с идеей “стать лучшей версией себя”. Наверное, потому что в реальной жизни эта идея реализуется менее романтично: нужно терпеть, ошибаться, снова пробовать и желательно не бросить всё на полпути. Ровно об этом “Главная гонка”.

Фильм вышел в 2023 году, и режиссёр Р. Дж. Дэниэл Ханна взял за основу реальные события. Четыре подростка из частной коррекционной школы отправляются в долгий велопробег к Гранд-Каньону. Идея принадлежит педагогу и идеалисту Грегу Таунсенду, которого самого легко назвать человеком трудной судьбы.

Как обычно, делюсь моментами, которые запомнились.

Первый. Грег постоянно спорит со всеми взрослыми вокруг – с директором школы, представителями надзорных органов, вообще со всей системой, которая привыкла смотреть на его воспитанников через набор ярлыков: “правонарушитель”, “трудный”, “опасный”. Для него проблема заключается не только в том, что эти слова неприятны сами по себе. Ярлык постепенно становится ролью, которую человек начинает играть: если все вокруг ждут от тебя определённого поведения, довольно легко начать ему соответствовать. Поэтому Грег придумывает для ребят необычный способ посмотреть на себя по-новому: берёт их с собой крутить педали в совершенно непривычный для них мир. Обойдусь без спойлеров, но эта идея мне особенно близка: если хочется реальных изменений, нужно физически выйти из привычного контекста и попробовать себя в новой роли.

Второй момент. Мы в корпоративном мире настолько привыкли к слову “команда”, что перестали ощущать его ценность. “Главная гонка” – это такая “сыворотка правды”, которая помогает вспомнить, что такое поддержка, ответственность, необходимость считаться с другими и цена принятых (и непринятых) решений. То, как ребята проживают этот опыт и как постепенно меняется их отношение к себе и друг к другу, – пожалуй, самое интересное.

А третий момент – сам Грег. Смотрел на него и всё время узнавал знакомых людей, которые занимаются примерно тем же самым: помогают другим изменить собственную жизнь. И дело вовсе не в сочувствии или идеальном образце добродетели, а в том, что нужно быть сильным, добрым и по-настоящему смелым, чтобы взять на себя эту трудную работу. Это редкий тип человека, кому не всё равно. В моём окружении есть несколько таких людей. Знакомством с ними я по-настоящему горжусь и испытываю восхищение.

Проект “Квартал Луи”. Изначально его создавали в Пензе как коммуну для пятерых ребят с инвалидностью, которые боялись выйти в открытую жизнь. Сегодня это место для адаптации, проживания и обучения уже более 100 молодых людей. Три площадки, филиалы по России, современные инклюзивные практики и технологии. Я хорошо помню, как Лёша, мой товарищ, в самом начале проекта бился за то, чтобы изменить сам контекст жизни этих ребят, потому что родственники некоторых из них искренне считали, что дома им будет лучше, безопаснее, спокойнее. А Лёша с командой хотели создать место, где человек сможет работать, заниматься любимыми делами, общаться и просто жить нормальную взрослую жизнь. В итоге у “Квартала Луи” всё получилось.

Everland – привет, Игорь и Лена. Благодаря этому проекту тысячи людей с разными видами инвалидности ежегодно получают работу. И я считаю, что во многом то, что сейчас происходит в российском ритейле с точки зрения инклюзии, – их непосредственная заслуга. Через проблемы, кассовые разрывы, бесконечные “бодания” они буквально вывезли эту историю. А теперь она, кажется, наконец вышла на тот уровень, когда инклюзия становится частью нормальной бизнес-практики, а не исключением.

К своему стыду скажу, что до сих пор числюсь в экспертном совете Everland, но в последнее время с загрузкой всё настолько сложно, что активно участвовать в жизни сообщества не получается. И всё же в очередной раз напоминаю (прежде всего себе), что на такие проекты стоит обращать внимание. И по возможности – помогать, потому что общие призывы “надо быть добрее” обычно работают не очень. Кажется, гораздо важнее найти собственный мотив – тот, который заставляет не просто сочувствовать, а что-то делать. Тогда и та самая “лучшая версия себя” появляется, а иногда – и лучшая версия мира вокруг.

Всем добра.

@labor_harmony

Мастерская у дяди Саши по Гарвардским принципам

Пока думал над постом “Формула хорошего обучения”, наткнулся на Harvard Project Zero – исследовательскую группу Гарварда, которая изучает, как люди учатся думать.

Проект был основан ещё в 1967 году философом Нельсоном Гудменом для изучения художественного образования, но со временем предметная область значительно расширилась. Теперь Project Zero фокусируется на развитии творческого, этического и критического мышления, “видимого мышления” (когда через вопросы, обсуждения и упражнения проявляется мыслительный процесс), понимании вместо заучивания и глобальной компетентности — ответственном отношении к обществу и миру.

Их самые известные практики называются Thinking Routines (“мыслительная рутина”). Они помогают глубже осмысливать информацию. Например:

▪️ See – Think – Wonder (Что вижу? Что думаю? Что мне интересно?)
или
▪️ Connect – Extend – Challenge (Какое утверждение? Какие доказательства? Какие вопросы остаются?)

Как оказалось, эти и другие подходы используют школы, университеты и корпоративные академии во многих странах мира.

Гарвард Гарвардом, но я вдруг понял, что для меня Project Zero в своё время был дедушкин гараж. И чем чаще меня оттуда изгоняли, тем большую ценность приобретало всё, что в нём хранилось. Причём старый ушастый “Запорожец” меня совершенно не интересовал. Другое дело – сделать нож из алюминиевой проволоки, разобрать какую-нибудь непонятную железку или придумать неожиданное применение совершенно обычному инструменту. Крики деда пугали меня намного меньше, чем угроза быть изгнанным из этого рая, пахнущего бензином, шинами и машинным маслом.

Для моего старшего сына Захара Project Zero воплотился в мастерской дяди Саши.

Дядя Саша – личность легендарная. Живой пример того, как работает виральный маркетинг и личный бренд. Когда-то он был директором школы в Ставрополье, а потом перебрался в Москву и организовал в подвале обычного спального района столярную мастерскую. Сайта у неё нет. Впрочем, нет ни вывески, ни рекламы. Но дети ходят туда толпами, а родители передают координаты мастерской из уст в уста. Потом дядя Саша придумал семейные походы. Он берёт картошку для запекания в костре, термосы с чаем, палатки и другие атрибуты счастливого советского детства – и где-то в глубине Битцевского парка начинается движ.

Но самое важное для меня – то, что напрямую перекликается с Project Zero, благодаря таким “дядям” и их мастерским дети в буквальном смысле познают мир на ощупь. Они чувствуют сопротивление материала, работают с разными инструментами, и далеко не всегда получается то, что было задумано. Но любую такую ошибку видно, её можно потрогать и исправить. Или начать сначала.

Если у ребёнка есть пространство для такого физического познания мира, а взрослые лишь страхуют его, – в этом и заключается феноменальный развивающий эффект. И главный результат – вовсе не технический навык и даже не готовая поделка. Главное, что ребёнок учится самостоятельно добывать знания, переживать неудачи, исправлять шероховатости и оставаться внутри созидательного процесса.

Исследователи Project Zero даже дали название этому феномену – maker empowerment (“расширение возможностей создателя”). Способность по-настоящему включаться в процесс, ощущение, что ты действительно можешь влиять на результат и менять его, – вот та скрытая ценность, которая не с первого взгляда обнаруживается в хорошем обучении.

Кстати, по этой же причине большинство детей любят разбирать игрушки (и не только). Так они пытаются понять, как устроена система, из каких частей она состоит. А дальше появляется естественное желание что-то изменить, улучшить, а иногда и сломать. И в этом огромное количество педагогической пользы.

Может, мои выводы звучат как истины капитана Очевидность, но они подтверждаются большими исследованиями из Гарварда. И, честно говоря, созидательная история – самая трушная, которую только можно противопоставить сиреноголовым и прочей субстанции, льющейся из интернета на наших детей. Да и на нас, взрослых, тоже. Всем нам не помешает своя мастерская дяди Саши.

#пятничное

@labor_harmony

Как создать программу обучения за три недели?

Такой запрос периодически приходит к нам от бизнеса/клиентов. И почти всегда за ним стоит одно из двух убеждений:

- либо нужно (просто) дать человеку побольше теории,

- либо бросить его в практику и посмотреть, выплывет ли выйдет ли из этого что-нибудь толковое. Как говорится, Бог создал труд и обезьяну, чтобы получился человек.

В корпоративном обучении вообще хватает уверенных ответов на вопрос, как именно человек должен учиться. Однако многие из них не отличаются доказательной базой.

В новой статье разбираю семь популярных стереотипов – от 70/20/10 и 10 000 часов практики до идеи, что любую ошибку нужно превращать в опыт, а любой опыт – в обучение.

🚩Читать

И заодно пытаюсь ответить на более практичный вопрос: что действительно стоит делать L&D, когда бизнес просит “научить быстрее”?

#HRархитектор #обучение

@labor_harmony

Старты, в которые "играют" люди

Этим летом попал на юбилейный заплыв “Переплыть Волгу” и вдруг осознал, что почти десять лет назад участвовал в одном из первых заплывов этих же организаторов – X-Waters. Тогда нас было человек двадцать. В этом году – четыре тысячи.

А в 2015 году, когда я переехал в Нижний Новгород в разгар кризиса, мы вместе с женой и сыном побежали “Кремлёвскую стену”. Я тогда пробежал полумарафон, а Маша и Захар выбрали более гуманные дистанции. До сих пор уверен, что совместное спортивное хобби здорово объединяет семью, даже если кто-то просто приходит поболеть в духе: “Папка, давай!”

Или вот ещё. Помните проект I Love Running (ныне I Love Supersport)? Его основатель Макс Журило сделал массовый бег в России по-настоящему популярным. В своё время он здорово упаковал с точки зрения маркетинга не только сам бег, но и всё, что его окружает: сообщество, эмоции, преодоление. Под эгидой I Love Running я пробежал свой первый полумарафон.

В чём же магия любительского спорта? Почему десятки тысяч взрослых людей добровольно платят деньги за право вместе пробежать 21 километр или переплыть Босфор?

Я состою в разных чатах и вижу, как люди завершают одну дистанцию и тут же покупают слот на следующий год. Появляются новые проекты, новые лица, формируются команды, в том числе корпоративные. И, кажется, очень немногим хочется сходить с этой карусели.

Я выделяю несколько факторов. Возможно, вы подскажете другие.

1⃣ “Героизм в розницу”. Именно так я для себя это называю. Старт, на полную играет Highway to Hell, все хлопают, и у тебя учащается дыхание – вот-вот начнётся, и это твой шанс преодолеть себя. Возможность почувствовать себя сверхчеловеком на час, не спасая при этом человечество. Как говорит моя сестра: “Слава богу, что вы так переживаете кризис среднего возраста”. И она знает, о чём говорит — её муж триатлонист.

2⃣ Идея “просто хочу быть здоровым” получает цель. Ты говоришь себе: “Через год переплыву Волгу”, и вот в календаре появляется ачивка с датой, временем, местом и понятным результатом. И ты не просто время от времени ходишь в бассейн из чувства долга и стыда, а включается настоящая мотивация.

3⃣ Автономность решения. Ты сам выбираешь вызов и сам ощущаешь прогресс. Кстати, этот момент мы обсуждали в подкасте #Мытутподелу с Сашей Канивцом. В профессиональной жизни всегда масса неопределённости и проблем, растянутых во времени. В спорте же всё предельно честно: подготовился, пришёл, переплыл – вот медаль, банан, водичка и селфи. В корпоративной жизни такая понятная причинно-следственная связь встречается значительно реже.

3⃣ Необязывающее сообщество. В любительских соревнованиях участвуют самые разные люди – разного возраста, уровня подготовки и профессионального бэкграунда. Никто не заставляет дружить или сидеть в чатах, но ощущение “свои” возникает удивительно быстро. Моряк моряка, бегун бегуна – ну, вы поняли.

4⃣ Путешествия со смыслом. Благодаря спорту я побывал в Смоленской, Липецкой областях, в Ельце, Десногорске, Янтарном, Владивостоке, Муроме и других городах. Вряд ли бы мы с семьёй просто так решились поехать в Калугу, а тут раз – и повод появился, и культурную программу организовали, и новое место для себя открыли.

Кажется, любительский спорт давно перестал быть только про спорт. Для кого-то это способ регулярно бросать самому себе вызов, для кого-то – отдыхать от работы, для кого-то – проводить время с единомышленниками. И, подозреваю, именно поэтому людей на стартах с каждым годом становится всё больше.

Ну и перекличка – кто чем занимается? Медальками тоже можно хвастаться! 🙂

#пятничное

@labor_harmony

И снова в офлайн: где меня поймать в сентябре

Высокий бизнес-сезон почти начался, и сентябрь у меня уже расписан по мероприятиям. Так что если будете в Москве или Петербурге – приходите. Буду рад наконец развиртуализироваться, обсудить насущное и спокойно попить кофе.

⚡ 8 сентября, Москва – HR-форум “Персонал Экспо”, зал “HR-Лаборатория”

Вместе с HRD “БТС СК Мост” расскажем про проект “Фронтерра” и ответим на вопрос: компания действительно учится – или только обучает сотрудников?

Мы учимся делать уникальную вещь: извлекать из опыта специалистов логику их решений, проверять её и возвращать обратно в работу. Звучит просто, но за этим стоят годы работы, куча вопросов и, признаюсь, довольно много личных ожиданий. Так что презентацию “Фронтерры” я жду с некоторым волнением. Уф. Пожелайте удачи.

p.s. У меня есть специальный промокод на участие в “Персонал Экспо” – мигните в комментариях, кому нужен.

⚡ 9–10 сентября, Санкт-Петербург – “Мой бизнес форум”

Здесь участвую в панельной дискуссии “HR без HR”. Поговорим о том, что вообще останется от HR после автоматизации и кто будет управлять компетенциями и знаниями компании.

Вместе с коллегами попробуем нащупать границу: что из работы HR действительно можно автоматизировать или отдать другим функциям, а что всё-таки лучше оставить.

Если будете на одном из мероприятий – непременно подходите знакомиться. В онлайне мы уже засиделись.

@labor_harmony