Lynks Property Management

«В новых рисковых реалиях конкурентным преимуществом становится автономность объекта, а не “красивый адрес“ и “статус“. Собственникам БЦ придётся глубже погружаться в инженерию — дублирование энергосетей, резервные каналы связи и протоколы безопасности для перевода команды на “удалёнку“ или в регионы. Страховщики не способны в одиночку нести новые обязательства: РНПК внедряет единые условия покрытия по договорам и сегментирует объекты по уязвимости. Некоторые страховщики временно вносят уязвимые объекты в стоп-листы до прояснения условий господдержки».

«Предложение качественных блоков для пищевого производства в Москве и Петербурге ниже требующегося в 3–4 раза. Около 35–40% спроса на пищевые парки формируют ритейлеры и поставщики СТМ (X5 Group, «Магнит», «ВкусВилл» и др.); 20–25% — e-grocery, доставка и dark kitchen («Яндекс Лавка», «Самокат», «Озон Fresh» и др.); 20–25% — контрактные производители готовой еды и полуфабрикатов для маркетплейсов; 10–15% — ресторанные сети и корпоративное питание; 5–10% — малые гастропроекты. Крупные сети не всегда сами арендуют блоки, но формируют спрос через поставщиков и подрядчиков».

«Львиная доля закрытий приходится на неликвидные магазины с низким соотношением дохода к расходу, и чаще всего под удар попадают устаревшие, не обновившие концепцию объекты, где обороты традиционно ниже. Практически половина всех закрытых магазинов относится к сегменту одежды и обуви. Эта негативная тенденция продолжает сохраняться, из-за чего вакантность площадей в торговых центрах вполне может вырасти до уровня 8% к концу года».

«Почти везде в регионах мы видим более умеренную и рациональную модель потребления. Средний чек ниже, и отдается предпочтение более бюджетным форматам. С другой стороны, работать в регионах может быть проще из-за, как бы странно это ни звучало, меньшей искушенности потребителя — это касается интерьеров, гостевого сервиса, общепита и развлечений, что особенно актуально для небольших населенных пунктов, не избалованных качественными ТЦ».

«Последние годы инвестиции были сосредоточены на комплексном обновлении ТРЦ "Южный" и его инфраструктуры. Были модернизированы общественные пространства, зоны отдыха и площадки для детского досуга, а также обновлена торговая галерея. Это не разовая смена концепции, а последовательное совершенствование торговой, сервисной и развлекательной составляющих. Реализуя этот план, в ТРЦ "Южный" была проведена реконцепция ресторанной зоны. В частности, были привлечены известные бренды общественного питания. Открыта площадка для малышей до пяти лет. Вся модернизация ТРЦ проходила без его закрытия, что позволило сохранить стабильную работу объекта, доходность собственника и действующий пул арендаторов».

«Для нас важно, чтобы проект не только дополнял гастрономическую карту “Южного”, но и создавал комфортное пространство для семейного отдыха, где гости могут вкусно поесть и провести время с близкими».

«В Казани и Татарстане наблюдается стабильно высокий интерес к ювелирным украшениям, город регулярно входит в топ-10 “золотых” регионов. Открытие “ЗОЛОТОГО КРИСТАЛЛА” дополняет существующий ювелирный сегмент, усиливая ассортимент первого этажа. Салон располагается в одной зоне с SOKOLOV, SUNLIGHT, Kronos, “585*Золотой” и “Яхонт”, что создает синергию и удобную точку притяжения для посетителей».

«На ресторанный кластер торговые центры делали ставку все последние десять лет, и это работало. Но сегодня необходимость удерживать качество и цены при растущих расходах, в том числе, на аренду, привела к замкнутому кругу для всех игроков. Ситуация “выровняется рынком”, но сколько после этого останется ресторанов и сколько ещё торговых центров перейдёт банкам как залоговая недвижимость — вопрос открытый».

«Первое десятилетие новой России "время архитектурного вихря": открылись границы, хлынули новые материалы и технологии, рухнул жесткий регламент советских норм. Москва превратилась в лабораторию идей, и отрасль делили неомодернисты, постмодернисты, конструктивисты, деконструктивисты, приверженцы хайтека и историзма. К середине 90-х доминировала эклектика с национальными акцентами: "Балчуг", Marriott Royal Aurora, "Наутилус", Paveletskaya Tower, "Атриум", "Новинский пассаж". Парад идей притормозил кризис 1998-го, а новый Генплан Москвы до 2020-го переориентировал столицу на концепцию пятнадцатиминутного города, развитие парков, общественных пространств».

«Онлайн покупки и доставка стали нормой, и этот тренд необратим. Онлайн продолжит активно развиваться, а оффлайну придётся научиться с этим жить. Думаю, что каждый выживший ритейлер найдёт свой уникальный рецепт.

В будущем ТЦ станут более компактными, мультифункциональными и ориентированными на сервис, услуги, развлечения и детский досуг. Традиционный ритейл сместится в более лаконичные форматы, а ключевыми драйверами будут многоканальность, гибкость, индивидуальный подход и локация «рядом с домом». Офлайн не исчезнет, а переживёт ренессанс за счёт сильного клиентского опыта и сочетания онлайн и офлайн каналов».

«Новые проекты распродаются ещё на стадии строительства, а в аренду поступают единицы. В этих условиях побеждает не тот, кто больше строит, а тот, кто лучше управляет. Арендаторы сегодня выбирают не метраж и цену — они выбирают среду: стабильную инженерию, сервис, прозрачные расходы и живую коммуникацию с управляющей командой. Дополнительный вызов —мелкая нарезка: более 50% предложения в Москве от ТТК до МКАД составляют лоты до 200 кв. м, сотни собственников в одном здании. Управлять этим по старым моделям невозможно. Разница в капитализации между хорошо управляемым объектом и "середнячком" достигает 25–40%. Управление — это уже не операционная функция. Это стратегический актив».

«Многие собственники до сих пор не имеют нормативной базы удельных затрат по объектам и попросту не могут оценить, где теряют деньги. Усиливается дисбаланс между доходной и расходной частью. Рост затрат, обусловленный кадровым кризисом и необходимостью обновления устаревающих активов, опережает рост доходов. Посетитель голосует ногами мгновенно – и его не удержать скидками, если пространство некомфортно, арендаторы неуникальны, персонал груб. В итоге лучшие УК давно перестали управлять квадратными метрами и начали отвечать за экономику арендатора, клиентский опыт, стратегические ожидания заказчика».