Сотер | HR консалтинг

Вопросы провайдеру, которые важно задать перед оценкой топов и HIPO

Когда инструмент выбирают для линейного персонала, ошибка стоит относительно недорого. Когда для топ-команды или HIPO - цена ошибки может измеряться годовым бюджетом.

На основе своего опыта подготовили чек-лист с вопросами, которые важно задать провайдерам перед тем, как выбрать инструмент для оценки топов:

⏺На каком и для какого решения валидизирован инструмент?
Валидность всегда про конкретное решение: найм, повышение, развитие, кадровый резерв. Для топов критично: есть ли нормы на руководителях высшего звена? Какой размер выборки? Была ли кросс-валидация? Если вы слышите «валидность 0,7» без контекста – это не тот ответ, чтобы принимать решение. Важны детали - прогнозировали ли успешность на аналогичной выборке топов, каковы критерий - оценка совета директоров, выборка N и т.д.

⏺Как инструмент ведёт себя на верхнем конце распределения?
Топы и HIPO - не сотрудники среднего звена. Многие шкалы при их оценке упираются в максимум, и профили не различаются. Поэтому важно уточнить - может ли инструмент дифференцировать «сильных» от «очень сильных»?

⏺Как вы работаете с социальной желательностью и управляемой самопрезентацией?
На высоких ставках кандидат мотивирован выглядеть лучше. Для топов это особенно выражено. Важно понять есть ли шкалы социальной желательности, как они работают, как интерпретируются результаты?

⏺Как вы прогнозируете потенциал, а не текущую эффективность?
HIPO и топы - это во многом про будущее. Многие инструменты валидны для текущей результативности, но не для потенциала. Спросите, как инструмент отличаете «звезду» от «будущего руководителя»? Какие критерии для этого действуют – скорость роста, обучаемость, готовность к масштабу.

⏺Как устроена обратная связь и этика?
Для топов оценка во многом, - это гипотеза. Крайне важно тонко и точно интерпретировать результат. Узнайте, кто интерпретирует отчёты, есть ли сертификация? Что делать, если данные противоречат друг другу?

🔴Об оценке топов мы знаем всё, если интересна тема, - пишите нам.

🔴Также рекомендуем заглянуть в наш гайд по личностным опросникам

Мы помним ещё те времена, когда, презентуя оценочный инструмент, приходилось объяснять представителям компании, какая у него валидность и надёжность. А они в ответ просили «лучше покажите визуал отчёта».

Теперь, согласно нашему исследованию, 85% представителей hr-блока при выборе опросников ставят на первое место валидность и надёжность.

Приоритеты поменялись, а валидность перестала быть темой только для психометриков.

Мы оцениваем это как признак зрелости рынка. Но что хотим подчеркнуть: валидность - не свойство инструмента «в общем». Она ситуативна. Для какой роли вам нужен инструмент? Какой позиции? Какого решения - найм, развитие, повышение?

Да, опросник может быть надёжным, но невалидным именно для вашей задачи. Примерно, как стрелок, который всегда попадает в одно и то же место на мишени, но не в «десятку». Он надёжен, но не валиден.

Валидность - это про то, измеряем ли мы вообще то, что хотим измерить.

Один и тот же тест может быть валидным для отбора тимлидов и невалидным для найма аналитиков. Или валидным для прогноза текучести, но бесполезным для прогноза результативности.

В одном нашем проекте мы тестировали личностный опросник. Шкалы показательные, альфа Кронбаха выше 0.8 - надёжность отличная. Но связь с реальным профилем сотрудников слабая. Почему? Потому что инструмент измерял удобные и стабильные конструкты, но не те, которые критичны для конкретной роли в конкретной компании.


Вот поэтому валидность валидности рознь.

Подобрать валидный инструмент под задачу поможет наш новый гайд по личностным опросникам.

🔴Скачать гайд

А если вам нужна консультация по выбору личностного опросника, пишите - будем рады помочь!

⚡️Вышел гайд по личностным опросникам - 2026

Рады представить наш обновлённый гайд по личностным опросникам в оценке персонала - вы видите его первыми!

Гайд создан на основе масштабного ежегодного исследования компании «Сотер» и нашей более чем десятилетней экспертизы.

Это первое и единственное в России практическое руководство по личностным опросникам с глубоким анализом лучших инструментов для оценки топ-менеджеров и команд.

📍Что в гайде:

🔹40 инструментов личностной оценки от 19 провайдеров: рынок растет и мы расширили гайд, включив в него новые инструменты и провайдеров.

🔹 17 критериев сравнения: все важные для выбора параметры: от валидности и выборки нормирования до наличия серверов в РФ и возможности кастомизации отчётов.

🔹Кейсы из консалтинговой практики: про оценку топ-команд в кризис, диагностику советов директоров, сонастройку собственников с CEO и управленческой командой

🔹Предварительные результаты исследования цифровых инструментов оценки персонала, которое мы проводим в 2026 году.

📍Гайд поможет:

⚫️Разобраться в личностных опросниках, представленных сегодня на российском рынке.

⚫️Выбрать оптимальный инструмент, максимально подходящий под конкретную задачу.

⚫️Увидеть на реальных кейсах, как с помощью оценки можно решать управленческие и HR-задачи.

⚫️Проанализировать свежие тренды цифровой оценки руководителей, специалистов и команд.

🔴Пока гайд в свободном доступе и его можно скачать здесь

Почему команда не едет?

Сегодня не про оценку.

Сегодня поделимся краткой выжимкой бестселлера Патрика Ленсиони Пять пороков команды.

Это лучшая книга, которая объясняет, как правильно настраивать командное взаимодействие.

Мы прочитали её и сделали конспект.

Краткую версию смотрите в карточках.

📍Читать статью здесь

Свежий кейс или как конфликт трансформировать в прибыль

Делимся очередным кейсом, как оценка помогла бизнесу вырасти⚡️

Ситуация: в производственно-торговой компании после прихода сильного CEO с командой появилось напряжение. Собственник привык к "интуитивному" менеджменту, стихийной генерации идей. Новые управленцы, его прямые подчинённые, - CEO-1, финансовый, операционный и коммерческий директора, тормозили инициативы, требовали детальных расчётов и говорили о незрелости процессов. Собственник воспринимал это как саботаж и некомпетентность. Топы видели это как хаотичные метания во вред бизнесу.

🟢Что мы сделали

Провели глубинную диагностику с упором на личностные опросники.

Профили оказались почти зеркальными по ключевым шкалам:

▪️У собственника экстремально высокие показатели в стратах "Инициативность", "Принятие риска", "Ориентация на результат", низкие - "Системность" и "Анализ". При стрессе выявили склонность к импульсивным решениям и обесцениванию тех, кто слишком "копается" и медлит.

▪️У CEO и CEO-1, наоборот, пики по шкалам "Системность", "Анализ", "Соблюдение процедур" и низкое "Принятие риска". При стрессе обостряется сверхконтроль и избегание сложных разговоров.

Исходя из анализа профилей, мы показали команде, что причина напряжения кроется не в личной некомпетентности участников или саботаже, а в том, что внутри управленческого контура сталкиваются два стиля - предпринимательский и менеджерский.

С помощью оценки удалось деперсонализировать конфликт и превратить его в управленческую задачу.

🟢Как мы её решили:

▫️Чётко разграничили зоны на основе анализа личностных профилей: собственник строго отвечает за стратегию и инновации, CEO и команда - за системное масштабирование и операционную эффективность.

▫️Внедрили элементы медиативного подхода: нашли в команде человека, который обладает необходимыми компетенциями, чтобы трансформировать интуитивные идеи собственника в структурированные задачи для CEO и наоборот.

🟢Результат за три месяца с момента реализации:

▪️Срок согласования стратегических решений сократился с трёх недель до нескольких дней.

▪️Готовится запуск двух новых продуктовых направлений.

▪️Внутренний климат в команде значительно улучшился.

✉Хотите также, пишите нам.

#кейс_Сотер

62% компаний оценивают опыт использования цифровых инструментов оценки персонала как достаточно эффективный. И только около 3% оценивают его в негативном ключе.

Это промежуточные результаты нашего исследования, которое мы запустили в марте 2026 года.

📍Принять в нём участие можно здесь.

📍Подробная информация здесь.

📍Увидеть результаты предыдущего исследования можно здесь.

🔺 Все участники исследования получат полный отчёт с его результатами, а также наш новый гайд с подробным обзором личностных опросников.

Какой ты радикал из семи возможных

Майские - самое время уделить немного внимания изучению своей личности.

Для этого мы предлагаем методику "7 радикалов" Виктора Пономаренко. Это одна из самых известных технологий профайлинга.

Подробнее о ней можно прочитать здесь:

📍Что такое методика 7 радикалов и 7 типов личности

📍Как можно использовать методику в оценке и подборе персонала

📍Пройти тест и узнать свой тип личности

А в комментариях будем рады обсудить, что у вас получилось🗯

Пост для HRD: как провести оценку ТОПов

Одна из самых сложных задач для HR-директора - инициировать оценку тех, кто формально находится «над» системой управления - основателей, собственников, первых лиц операционного контура.

Реализовав не один десяток проектов в этом направлении, мы понимаем, что это задача не просто со звёздочкой, а как минимум – с тремя.

Какие этапы и подводные камни выделили бы мы:

▪️Переговоры. Прежде чем начинать разговор на эту тему – хоть с собственником, хоть с CEO, важно «перевести» профит от оценки с языка эйчар на язык бизнеса. Как правило, первым лицам не интересно слышать про «зоны развития» и «компетенции» до тех пор, пока они не увидят прямую связь с потерей доли рынка или ростом операционных издержек.

▪️Аналитика. Любая оценка топов должна опираться на объективные бизнес-индикаторы. До начала беседы – собрать информацию про бизнес-процессы, например, такие: скорость согласования решений на ключевых развилках, динамика ухода «звезд» из команды за последние 2-3 года, число «зависших» стратегических инициатив и т.д.

▪️Инструменты. Уровень сложности и точности инструмента должен соответствовать сложности решений первой линейки. Здесь важно оценивать не компетенции, а компетентность. И при этом обеспечить максимальную объективность. Исходя из нашего опыта, всем требованиям личностные опросники. Подробнее об этом здесь.

▪️Подготовка. Когда решение оценивать принято, критически важно правильно «упаковать» процесс для самих топов. Это не должно выглядеть как вызов на ковёр или проверка на профпригодность. Взрослые, успешные люди такое считывают мгновенно. Здесь работает логика партнёрского приглашения: объясняем, что это совместное исследование того, чётко проговариваем этапы, сроки, дальнейшие действия.

▪️Интерпретация и обратная связь. Самый чувствительный момент - как подать результаты. Это деликатная тема, и здесь важно удержать баланс. С одной стороны, дать топу максимально подробную и логичную картину, из которой он сам увидит зоны роста и поймёт, где его сильные стороны принесут компании наибольшую отдачу. С другой, не упустить пользу для бизнеса: выявить системные риски, разрывы в управленческих связках.

▪️Результаты. Надо понимать крайне важную вещь, - оценка, которая остается на уровне личности, бесполезна. Чтобы она заработала на бизнес, важно встроить: её в архитектуру команды (Нужны ли новые люди? Нужно ли перераспределить сферы ответственности?) и систему принятия решений (Какие регламенты поменять? Что перенастроить?).

Если у вас есть опыт в этом вопросе, будем рады обсудить в комментариях.

А если нужна оценка первых лиц, пишите сюда.

Особенности оценки топов

В прошлом посте поделились кейсом про то, как благодаря оценке мы сонастроили команду управленцев.

Сегодня поговорим об особенностях оценки топов, в целом.

Мы выделили 3 самых важных нюанса:

◾️Для оценки управленцев первой линейки не подходят стандартные инструменты, пусть они валидизированы, достоверны и достаточно популярны. Во-первых, большинство топов за карьеру прошли от 5 до 10 ассессментов, не считая тестирований, бизнес-симуляций и других оценочных процедур. И дело не только в том, что они знают, как дать социально одобряемый ответ в тесте или как «правильно» решить кейс. Сами инструменты не могут в полной мере подсветить те моменты, которые важно понимать про топов.

◾️Никогда нельзя игнорировать сонастройку с собственником. Менеджеры первой линейки работают не с корпорацией как абстракцией, а с конкретным человеком - владельцем бизнеса. У каждого собственника свой стиль принятия решений, допустимый уровень риска, порог вхождения в операционку и другие особенности. Eсли профили владельца и CEO не сочетаются по ключевым критериям - стилю принятия решений, допустимым уровням риска и т.д., то компетенции топа по большому счёту не имеют значения.

◾️Оценка руководителей топ-уровня требует более точной и тонкой интерпретации. Здесь категорически нельзя ориентироваться на отдельные шкалы – стрессоустойчивость, лидерство, командность и т.д. Важно смотреть на сочетание отдельных страт, и уже на основе этого – прогнозировать поведенческие аспекты. Ведь в реальной жизни шкалы не работают по отдельности, только – совместно. Например, высокий интеллект в сочетании с низкой эмоциональной устойчивостью дает парализующий анализ в кризисной ситуации.

Высокая доминантность в паре с низкой эмпатией – предвестник токсичности, а значительный уровень самоконтроля на фоне скрытой тревожности, вообще, может заложить бомбу замедленного действия. Такой топ будет выглядеть безупречно до момента срыва.

Если вкратце, то при оценке топов именно эти три – самые узкие.

📍Нужна эффективная оценка, пишите нам.

Мы знаем об этом процессе всё, умеем работать с собственниками, обладаем инструментами, максимально подходящими для оценки команды топ-управленцев.

Про оценку топов в кризис

Хотим поделиться кейсом про оценку топов.

Компания оказалась в ситуации двойного кризиса - на рынке и внутри бизнеса. CEO при первых кризисных признаках поменял стратегию, но на практике изменения не были внедрены.

Кроме того, между топами чувствовалось напряжение, нарастала конфликтность.

Напряжение достигло точки, когда собственник перешел от вопросов о финансах к прямым вопросам о компетенциях команды.

Что делать в этой ситуации?

CEO с опорой на HRD принял решение провести диагностику топ-команды, поскольку менять большую часть руководителей в кризис крайне рискованно.

Что оценивать?

Анализ профессиональных навыков в данном случае не даст полной картины. Поэтому важно сосредоточиться на изучении поведенческих паттернов каждого руководителя, особенно в условиях неопределенности.

Как оценивать

Мы выяснили индивидуальные особенности топов: как каждый из них перерабатывает стресс, принимает решения при дефиците информации, выстраивает коммуникацию в режиме «осажденной крепости», какими личностными ресурсами и потенциалом обладает.

Самым важным этапом стало соотнесение этих особенностей друг с другом. Мы наложили профили топов на общую карту командного взаимодействия и увидели, где возникают естественные зоны трения, а где - разрывы в процессах взаимодействия.

Что изменилось?

На основе результатов оценки CEO пересмотрел протоколы взаимодействия, зоны ответственности, скорректировал оргстрктуру.

В результате сессий обратной связи ТОПы посмотрели на себя «со стороны» и также скорректировали некоторые поведенческие моменты.

Команда стала сыграннее, исчезли задержки на стыках между функциями, антикризисная стратегия начала внедряться в практику.

В следующий раз расскажем о правилах оценки топов в кризиc.

🗣️А пока хорошая статья про инструменты оценки топов

----
Также нас можно читать на других площадках:

📱 Здесь
📱 Здесь

Насколько человек склонен к конфликтам: три бесплатных методики для оценки

В прошлом посте подняли тему конфликтности личности, а сегодня предлагаем три методики, которые позволят оценить риски конфликтного поведения:

◾️Опросник К. Томаса - Р. Килманна (TKI)

Самая распространённая методика диагностики стилей поведения в конфликтной ситуации. Появилась в начале 1970-х годов как результат разработки профессоров менеджмента Питтсбургского университета Кена Томаса и Ральфа Килманна. В основе лежит двухмерная модель регулирования конфликтов, где поведение человека описывается двумя базовыми измерениями:
напористость (стремление удовлетворить собственные интересы) и кооперативность (стремление удовлетворить интересы другого).

Позволяет выявить предпочитаемые стратегии в конфликте: соперничество (конкуренция), сотрудничество, компромисс, избегание,
приспособление.

Пройти здесь

◾️Опросник «Большая пятёрка» (Big Five)

Позволяет оценить пять факторов личности, включая доброжелательность и нейротизм - ключевые предикторы конфликтного поведения.

Пройти здесь

◾️Тест на терпимость к фрустрациям Х. Зиверта

Методика входит в серию методик немецкого психолога Хорста Зиверта Оценивает способность человека переносить разочарования, противостоять препятствиям и эмоционально напряжённым ситуациям. Диагностирует не конфликтность как таковую, а уровень агрессивности, устойчивости к стрессу, конструктивного взаимодействия в коллективе.

В отличие от других опросников, тест использует проективную технику и иллюстрации.

Пройти здесь

А о профессиональных инструментах по оценке конфликтности можно прочитать в нашей статье

----
Также нас можно читать на других площадках:

📱 Здесь
📱 Здесь

Как измерить уровень конфликтности

В исследовании цифровых методик оценки персонала, которое мы запустили недавно, включён блок о наиболее важных компетенциях сотрудников сегодня.

И знаете, какой навык отмечают практически все респонденты?

Это «управление конфликтами».

Все участники подчёркивают, что НЕконфликтность и способность сотрудника сохранять продуктивность в условиях противоречий становится критическим фактором.

Это и неудивительно, учитывая, что конфликты в командах съедают свыше 25% рабочего времени руководителей.

Со свойственной нам основательностью мы разобрались в том, что же такое конфликтность личности и все выводы изложили в статье.

Из неё вы узнаете:

▪️Конфликтность – это навык или черта личности?

▪️Как личностные характеристики связаны с конфликтностью

▪️Научные подходы к изучению конфликтности

▪️Бесплатные методики оценки конфликтности сотрудника

▪️Профессиональные инструменты, чтобы ценить уровень конфликтности

⬇️

Читать статью в нашем блоге

Исследование "Цифровые инструменты оценки персонала 2.0"

Коллеги, запускаем новое исследование, посвящённое оценке персонала.

Три года назад команда Сотер одной из первых провела глубокий анализ рынка оценочных инструментов. Мы увидели, как бизнес адаптируется к вызовам, какие методики работают в новых условиях, а какие стали менее эффективны.

В течение прошедшего времени, без преувеличения, произошли тектонические изменения - и на рынке, в целом, и в HR-блоке. В связи с этим мы запускаем новый этап исследования, чтобы зафиксировать и проанализировать произошедшие перемены.

Цели исследования:

▪️Увидеть, какие цифровые решения для оценки персонала наиболее эффективны, а какие перешли в ранг нишевых продуктов, и как изменился набор оценочных методик.

▪️Узнать, как поменялись потребности и подходы бизнеса в оценке руководителей, линейных менеджеров, специалистов, проектных команд.

▪️Понять, как изменились подходы к сбору данных и интерпретации результатов в условиях меняющегося рынка.

На основе результатов исследования мы планируем выпустить подробный отчёт и тематический гайд.

Мы приглашаем к участию всех представителей HR-блока: от экспертов по подбору до руководителей функций управления талантами!

⬇️

УЧАСТВОВАТЬ В ИССЛЕДОВАНИИ

Заполнение анкеты займёт всего 7 минут, а в благодарность мы поделимся с вами полными результатами исследования и гайдом, созданным на его основе.

Можно ли измерить женственность?

Как психодиагносты мы знаем, что можно "измерить" даже самые, казалось бы, неожиданные личностные черты.

А можно ли измерить женственность?

Конечно, это явление многоаспектное, сложное и тонкое. И полностью оцифровке вряд ли поддаётся😊

Но всё же некоторые методики мы можем порекомендовать:

📱Полоролевой опросник Садры Бем (BSRI)

Диагностирует выраженность маскулинных (независимость, напористость, склонность к риску) и феминных (нежность, доброта, сострадание) качеств.

60 простых вопросов.

Пройти тест

📱Фрайбургский личностный опросник (FPI)

В нём 12 шкал, описывающих разные проявления личности, и среди них есть шкала "маскулинность-феминность".

Пройти тест

📱Опросник ВГРК

Исследует гендерные Я-образы в самосознании женщины ощущение себя в разных ролях ("Я как хозяйка", "Я как мать", "Я как жена", "Я как сотрудник" и другие).

Пройти тест

Результатами делитесь в комментариях⬇️

Ваша модель компетенций сломалась. Что делать?

Долгое время профили компетенций строили по одной схеме: нашли лучшего специалиста, описали его качества и дальше искали таких же. Сейчас такой подход не работает по многим причинам.

Во-первых, кандидаты с помощью ИИ научились идеально копировать эти профили в резюме. Во-вторых, рынок ускорился, и компетенции даже двухлетней давности моментально устаревают.

Но сегодня бизнес-задачи меняются быстрее, чем мы успеваем описывать «идеальных сотрудников».

Маркеры, что пора пересмотреть профиль:

▪️ В профиле есть слова «коммуникабельность», «стрессоустойчивость» без расшифровки.
▪️ Вы не можете объяснить, почему важны именно эти компетенции.
▪️ Профиль не менялся после смены стратегии или выхода на новые рынки.
▪️ Нет связи с реальными KPI.

Чтобы вам проще было актуализировать модель компетенций, мы подготовили пошаговый план, как актуализировать модель компетенций

⬇️

ЧИТАТЬ СТАТЬЮ