Career Booster | Лейсэн Спасова

Четвертый квартал — хороший момент, чтобы ретроспективно оглянуться на свой год и повлиять на свою жизнь и карьеру, чтобы в канун Нового года сказать себе: я прожил(а) этот год проактивно, а не реактивно реагируя на все, что от меня хотели близкие, руководители, родители и общество.

Что изменилось в моей роли, какой масштаб задач я решала, в чем я вырос(ла), чего избегал(а) и какой следующий шаг будет логичным интересным?

Можно поразмышлять над 7 вопросами самостоятельно или провести сессию со своей командой, предоставив каждому письменно ответить и поделиться по желанию с остальными.

1️⃣Масштаб роли (на работе и в семье)

Изменился ли за год масштаб вашей ответственности: команда, бюджет, география, влияние на бизнес-результат, уровень клиентов и стейкхолдеров?

Если задач стало больше, но полномочий, ресурса и влияния не прибавилось, важно честно зафиксировать: это рост роли или расширение нагрузки.

2️⃣Бизнес-результаты

Какими решениями за этот год гордитесь? Где было непросто, но вы довольны результатами.

Что изменилось в лучшую сторону или появилось нового благодаря вашим действиям: качество команды, управляемость функции, партнерства, выручка, маржинальность, скорость процессов, снижение рисков, отношения с клиентами и/или со стейкхолдерами.

3️⃣Карьерная динамика

Есть ли в текущей компании следующий уровень сложности (или вы можете его придумать и продать идею руководителям), который вам интересен? Какие роли отвечают вашим интересам? Ровно на этот вопрос мы вместе ищем ответы на Карьерной Диагностике.

Часто роль выглядит сильной снаружи, но внутри человек понимает, что задачи повторяются, а развитие заменилось поддержанием статус-кво.

4️⃣Репутация и профессиональный бренд

Когда вы звоните и представляетесь по имени и фамилии в своих профессиональных кругах, не называя компанию и должность, вас узнают?

Полезно посмотреть на резюме, профиль, рекомендации и свои круги связей: отражают ли они ваш реальный масштаб, экспертизу, видны ли бизнес-задачи, результаты и управленческий способ, которым вы к ним пришли.

5️⃣Развитие цифровых компетенций

Какие проблемы вы научились решать при помощи ИИ?
Вопрос подслушан вчера на Яндекс-конференции с Дарьей Золотухиной.

6️⃣Ресурс и мотивация

Что с вашей энергией в текущей роли по шкале от 1 до 10?

Если весь год вы работали через «надо выдержать», важно понять, что именно забирает ресурс: объём задач, стиль управления, отсутствие влияния, конфликт ценностей, перегрузка, потеря интереса или ощущение, что вы давно переросли текущий контур.

7️⃣Следующий карьерный шаг

Какую задачу вы хотите решать дальше?

Для senior и C-level ролей вопрос редко сводится к названию должности. Важнее понять, какой бизнес-контекст вам нужен: рост, трансформация, антикризис и операционная эффективность, построение с нуля, новый рынок, работа с командой другого уровня или более сильное влияние на стратегию.

Карьерное ретро помогает не принимать решения из усталости и не откладывать их, а возвращает опору: где я нахожусь, что уже мной создано, чего мне не хватает и какого следующего шага мне хочется.

Ознакомиться с Карьерной диагностикой📌

Не ожидала, что зависну в биографии семейного бизнеса на семь вечеров подряд.

Читаю книгу про семью Cartier: как строилась ювелирная империя в периоды войн, революций, экономических кризисов и падения состоятельности целых сословий.

И знаете, что зацепило больше всего?
Не бриллианты, а то, как в семье принимали решение, кому из следующего поколения доверить управление продуктовым направлением или филиалом в другой стране.

Там не было формулы «ты сын основателя — значит, твоё». Была установка: ответственность нужно заслужить.

⚫️Не амбициями и не громкими заявлениями о готовности.
⚫️А трудом, дисциплиной, высокими стандартами и результатом в том деле, которое уже доверено, пусть небольшом.

Мне это откликнулось как карьерному консультанту. Ко мне приходят руководители с запросом «Хочу вырасти, но не вижу способов внутри компании» или «Хочу вырасти, но руководитель не заинтересован в моем росте».

И в разборе почти всегда всплывает одно и то же: человек чувствует неудовлетворение статусом, деньгами, уровнем влияния, но не говорит о готовности к повышению напрямую руководителю, либо говорит, но не может назвать конкретный результат, который эту готовность подтверждает.

Если вам, как и мне, интересна не только бизнес-сторона, но и эстетика, мода и история: в книге отдельное удовольствие читать про Вандербильтов, скупавших в Париже наряды и драгоценности, конкуренцию с Фаберже, отношения с представителями европейских королевских семей, драгоценности российской царской семьи XIX века, любовные истории и браки по расчету в семье Картье.

Рекомендую всем, кто ценит и то, и другое.

А каким образом вы обычно демонстрируете руководителю готовность к большей ответственности: делом и/или словами? 💭

В сентябре и октябре HR директора согласовывают бюджеты на 2027 год, в ноябре во многих компаниях бюджеты защищают.

Что это значит для вас?
Какие направления требуют усиления или смены руководителя, какие роли нужно закрыть до конца года, а какие — переносятся на 2027. Эти вопросы обсуждают сейчас на c-level уровне.
Рынок становится активнее и дает преимущество тем, кто входит в него подготовленным.

Что на практике означает "подготовленным"?
Если вы хотите расти внутри компании, есть смысл свериться с рынком и оценить себя. Это можно сделать:
⚫️через собеседования по реальным вакансиям,
⚫️через тестовое собеседование с карьерным консультантом и разбор обратной связи,
⚫️через карьерную диагностику и обсуждение приоритетных направлений и зарплатных вилок.

На основе собранных данных вы сможете аргументированно выйти на диалог с руководителем и обсудить варианты развития внутри.

По

ссылке сможете скачать

гайд: как обсудить повышение. Если вы приняли решение сменить компанию, я

подробно разобрала ожидания рынка в этом подкасте

за 4 минуты. Обязательно послушайте, если давно не выходили на рынок.

Я бы посмотрела на свой опыт через несколько вопросов:
⚫️Какая бизнес-задача лучше всего описывает мой доказанный опыт и ценность для рынка: масштабирование, трансформация, антикризисное управление, операционная эффективность, построение функции, выход бизнеса на новые рынки и/или продуктовые ниши?
⚫️Понятно ли из резюме, в каком масштабе работали: выручка, команда, география, стадия бизнеса, уровень должностей заказчиков и стейкхолдеров?
⚫️Какие достижения за последний год стоит перевести в формат результата и добавить в резюме?
⚫️Какие типы компании, индустрии и роли сейчас могут мне дать следующий уровень сложности?

Осеннее окно возможностей — это период, когда появляется шанс выйти из внутреннего ожидания в осознанное движение: проверить гипотезы, усилить карьерную историю и предпринять шаги.

⬛️Поделитесь пожалуйста этим постом с теми, кто думает о следующем карьерном шаге.

На уровне c-level ролей наблюдаю, как человек может оставаться в компании, где есть сильный бренд, хороший продукт, достойная компенсация, интересный рынок и команда, к которой он привязан. Но если отношения с руководителем(ями) стали напряжёнными, человек постепенно теряет ресурс и истощается.

Здесь важен повторяющийся паттерн:
• Как ведёт себя CEO, собственник, руководитель или партнёр (в случае своего бизнеса или партнерства в консалтинге) в момент давления?
• Держит договорённости или меняет правила после принятого решения?
• Даёт мандат или оставляет ответственность без реального права влиять?
• Слышит аргументы или воспринимает несогласие как личную нелояльность?
• Может обсуждать сложное или уходит в молчание, дистанцию, резкость, обесценивание?

Через несколько месяцев такой динамики мы увидим руководителя, работающего из постоянной внутренней защиты: фильтрует слова, заранее просчитывает реакцию, сглаживает напряжение для команды, берёт на себя лишнюю ответственность и всё чаще выбирает не лучшее бизнес-решение, а самое безопасное с точки зрения отношений наверху.

Здесь Hogan помогает посмотреть на ситуацию через диагностику совместимости:
• какая среда даёт энергию;
• какие мотиваторы критичны: автономия и влияние, признание, стабильность, безопасность, смыслы, качество, принадлежность;
• какие деструкторы включаются под давлением: контроль, резкость, избегание, недоверие, дистанцирование, чрезмерная осторожность или стремление продавить решение;
• какой стиль руководства помогает человеку раскрываться, а какой переводит его в режим защиты;
• где конфликт связан с конкретным человеком, а где — с культурой компании.

Например, руководитель с сильной потребностью в автономии может работать в среде, где ему дают мандат, цели и пространство для решений, но будет терять энергию рядом с человеком, который вмешивается в детали, отменяет договорённости и требует согласовывать каждый шаг.

Лидер, для которого важны ясность, правила и понятные правила игры, может быть эффективен в вертикально-интегрированной компании или в среде с выстроенными бизнес процессами, но будет испытывать сильное напряжение рядом с собственником, который принимает решения импульсивно, меняет вводные и не фиксирует договорённости.

А человек с выраженной ориентацией на влияние и результат может выглядеть уверенным и сильным, пока система поддерживает его масштаб, но рядом с руководителем, который воспринимает инициативу как угрозу, начнёт либо бороться, либо сжиматься.

Поэтому перед решением об уходе я бы смотрела на несколько вещей:

• какие ситуации повторяются в отношениях с вашим руководителем;

• как он(а) влияет на качество ваших решений и состояние команды;

• что вы уже пробовали менять в коммуникации;

• какие ваши привычные реакции и модели поведения включаются в этой связке;

• есть ли шанс договориться о новом формате взаимодействия;

• или сама культура компании устроена так, что этот паттерн будет воспроизводиться снова

Hogan не даёт ответа «уходить или оставаться», он помогает увидеть, что происходит. Если вы хотите глубже понять, где у вас ценностное несовпадение, какие условия вам нужны для комфортной работы и какую цену вы платите за адаптацию к неподходящей среде, в Career Booster можно пройти Hogan с разбором результатов у сертифицированного консультанта.

В резюме руководителей я вижу одну проблему: сильный опыт, а масштаб плохо считывается.

Например, директор по управлению данными пишет в результатах: "R&D: BI-оркестрация, корпоративный портал, роботизированный мониторинг". А откуда я как HRD или ES консультант должна понять, что это ценный результат для бизнеса, в чем состоял вклад самого кандидата, в чем состояли сложности и контекст бизнеса на пути к этому результату?

Работодатель, HRD или executive search консультант при чтении резюме пытается понять более конкретные вещи: в каком бизнес-контексте вы работали, какой масштаб ответственности у вас был, какие решения принимали лично вы и что изменилось благодаря вашему участию.

Career Booster разбирает резюме через вопросы, бизнес-контекст и реальные результаты, чтобы опыт был понятен рынку руководителей, executive search консультантам и нанимающим менеджерам.

Подробнее об услуге подготовки резюме — здесь.

После рождения детей меняется не только расписание. Приходится менять отношение к работе, ожиданиям от себя, обременению других и тому, что вообще считать «достаточно хорошо».

В интервью для PR-студии YOU ARE рассказала об этом «как есть»: как планирую работу с двумя маленькими детьми, что помогает в дни без ресурса и почему умение делегировать становится не слабостью, а необходимостью.

В карточках - часть разговора. Продолжение — о распределении быта с мужем, контроле, помощи и сохранении профессиональной опоры во время материнства — читайте здесь 💖

В разговорах с руководителями перед карьерным переходом наблюдаю момент, когда человек говорит о своей жизни внутри роли.

Фразы звучат примерно так. Чувствуется, что за ними стоят месяцы внутреннего диалога.
⚫️Я думаю о смене работы, но боюсь ошибиться с переходом.
⚫️Я вырос из этой роли, но тяжело оставить текущий статус-кво и команду.
⚫️В целом у меня всё хорошо, только энергии становится меньше.
⚫️Мне доверяют, но я не влияю на главные вещи.

Руководитель думает о собственнике, преемственности, репутации, команде, проектах, как будет воспринят его уход и выдержит ли компания изменения.

В карьерном консультировании я смотрю на 4 параметра:
⚫️что удерживает: деньги, смысл, ответственность, статус-кво, привычка, страх ошибиться;
⚫️остались ли задачи, которые дают (а не только забирают) энергию и требуют нового масштаба мышления;
⚫️есть ли поле влияния или только расширение нагрузки;
⚫️какой контекст (доверие руководителя, вызовы, среда) нужна, чтобы появился интерес к развитию.

Часто роль можно переосмыслить: изменить контур ответственности, договориться о новом мандате, усилить команду, вернуть себе стратегическую часть работы, уступить переросшую роль или передать неинтересную зону ответственности другому руководителю.

Ровно так и произошло с одним из моих клиентов в коучинге: CFO крупного холдинга-перерос роль и ощущал меньше энергии – боялся ошибиться с переходом – боялся не справиться с ролью CEO, которая вдохновляла как следующий шаг. Все осложнялось непростыми отношениями с новым руководителем - CEO. Мы вскрыли и проговорили страхи, озвучили реальные желания и авторизовали их, посмотрели на текущий контекст и обдумали 2 сценария развития, внутри и вовне компании, и план действий. В итоге человек инициировал разговор с акционером и договорился о новом мандате – получил роль вице-президента по развитию бизнеса и инвестициям, передал роль CFO новому сотруднику. Спустя 8 месяцев шаги по поиску роли вне компании привели его к выходу на CEO в другую компанию.

Дорогу осилит идущий. И тот, кто готов встречаться со своими страхами и разрешать себе хотеть того, к чему лежит душа.

Если вам или другу нужен проводник на похожем этапе, поделитесь этим постом.

Ознакомиться с услугами коучинга.

What brings you here won’t bring you there. Marshall Goldsmith, коуч первых лиц в США. Дословный перевод на русский: то, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда.

На консультациях подмечаю, как поведенческие привычки мешают при смене компании, роли и расширении зоны ответственности внутри текущей компании. Человек привык ставить задачи, контролировать, принимать или затягивать решения при недостаточных данных, выстраивать отношения определенным образом наверх/с коллегами одного уровня/членами команды. И при переходе на другую роль или смене компании продолжает неосознанно действовать так же. Именно для выявления таких ловушек мы с командой консультантов в Career Booster используем техники когнитивно-поведенческой терапии.
Приведу три примера из практики:

1️⃣Привычка лично контролировать ограничивает масштаб.
Пока команда небольшая, можно оставаться последней точкой принятия решений. Чтобы взять на себя более широкую зону ответственности, придется построить команду и систему, где решения принимаются без вашего участия.

2️⃣Сильная экспертиза мешает перейти от эксперта к руководителю руководителей.
Чем сильнее человек в своей функции, тем сложнее перестать подтверждать ценность через собственную экспертизу. Но на следующем уровне качество вашего управления определяется уже тем, каких людей вы собрали и какие результаты они способны давать без вашего непосредственного участия.

3️⃣Скорость и самостоятельность тоже перестают быть безусловным преимуществом.
В небольшой системе многое можно решить за один разговор. В крупной компании цена решения выше, стейкхолдеров больше, а количество взаимозависимостей требует договариваться, формировать коалиции и учитывать интересы других функций.

В этом и заключается ловушка прошлого успеха: человеку сложно отказаться от модели, которая годами приносила результат, укрепляла его репутацию и в итоге привела в текущую точку.

При переходе на следующий уровень я бы задавала себе не только вопрос «чего мне не хватает?», но и более сложный: «что из того, что сделало меня успешным сегодня, мне придется перестать делать завтра?»

Если вы чувствуете, что текущий масштаб уже стал тесен, но пока не понимаете, какие именно компетенции и управленческие модели ограничивают следующий шаг, это можно разобрать на карьерной диагностике Career Booster: определить текущую карьерную точку, ограничения и направления развития под следующий уровень.

Вчера на книжном клубе обсуждали How to Know a Person Дэвида Брукса.

Дэвид Брукс — американский журналист, писатель и социальный комментатор, много лет исследующий человеческие отношения, характер и то, как мы понимаем друг друга. В этой книге он разбирает один из самых недооценённых навыков — способность по-настоящему видеть другого человека и создавать пространство для глубокого разговора.

Говорили о разнице между уединением и одиночеством.

Мое наблюдение: если тебе сложно оставаться наедине с собой без девайсов и хочется заполнить пустоту книгой/музыкой/скроллингом, это может быть сигналом внутренней фоновой тревоги/одиночества/ других сложных чувств, с которыми неприятно столкнуться и признать.

Мы мало говорим о чувствах и слишком много — о фактах. Факты и знания легче найти в интернете, чем из головы. Мудрость и чувства ценнее.

Оказалось, что обсуждения книг в малых группах — это чистая саморефлексия через групповую динамику. Сегодня подметила, что меня было слишком много (привет, высокая «театральность» по Хогану). Хочется больше слушать и меньше говорить.

Забрала себе вопрос:

«Как ты к этому пришел?»

В общении с членами команды помогает углубить диалог и понять логику собеседника. В разговоре 1-1 с клиентом помогает вскрыть ограничивающие установки и ложные автоматические мысли.

Кажется, умение по-настоящему узнавать другого человека начинается с умения оставаться достаточно любопытным, чтобы спросить — как ты к этому пришёл?

Подготовили для вас короткий чек-лист, с помощью которого можно посмотреть на решение об увольнении рационально.

Пройдитесь по 7 вопросам и особенно внимательно ответьте на последний: при каких условиях вы бы решили остаться?

За годы карьерного консультирования я вижу одни и те же ошибки на интервью даже у сильных кандидатов.

1. Многословность, словесный поток мусора, за которым не слышно, какую задачу решал(а), в чем была сложность, что сделано и к какому результату для бизнеса это привело в итоге.

У кандидата может быть сильный кейс, но если интервьюеру приходится самостоятельно вычленять из десятиминутного рассказа задачу, ваши действия и результат, ценность этого опыта теряется. На собеседовании важно помочь собеседнику быстро понять масштаб задачи, вашу роль и бизнес-результат.

2. Уход в детализацию проектов и опыта без запроса собеседника в начале интервью.

Если вас просят рассказать о себе, о вашем контексте или о том, что привело вас сюда, на самом деле хотят услышать 3-минутное саммари о вашем бэкграунде, причинах поиска новой позиции и о том, какую роль вы для себя ищете, то есть критериях выбора следующей работы.

Не нужно в этот момент последовательно пересказывать резюме или подробно разбирать каждый проект. Детализация появится дальше — там, где интервьюер сам захочет глубже разобраться в конкретном опыте.

Для подготовки такого саммари мы даем клиентам формулу — ее можно скачать по ссылке.

3. Ответ на вопрос, который кандидат хотел услышать, а не на тот, который ему задали.

Часто это происходит у руководителей с большим опытом: человек быстро считывает тему вопроса и начинает рассказывать релевантный кейс, но не замечает, что интервьюер спрашивал о другом аспекте.

На интервью важно сначала понять, что именно сейчас проверяет собеседник, и только после этого выбирать пример из своего опыта.

Если давно не выходили на рынок труда и хотите подготовиться к интервью, мы готовим в формате тестового собеседования, помогаем увидеть ваши ошибки и продумать ответы на сложные для вас вопросы. Учиться на реальных собеседованиях - дорого по нынешним временам.

Каждый гвоздь на своем стуле хоть и не удобен, но знаком и привычен.

За 8 лет карьерного консультирования c-level руководителей я встречала сильных людей, которые явно переросли текущую роль и масштаб, но не готовы были к смене компании или проактивным переговорам о новой роли внутри.

Среди причин: лояльность, ответственность перед командой, привычная власть и статус-кво, страх ошибиться с переходом, подвести тем самым свою семью, привязанность к собственному вкладу.

Лояльность часто маскирует страх завершения.

Сильные руководители редко уходят легко, особенно если они строили систему с нуля, проводили компанию через кризисы, собирали команду, защищали людей и много лет были для собственника надежной опорой. Зрелая лояльность отличается от самоотмены. Можно быть благодарным компании, признавать ее роль в своей карьере, бережно передать дела — и при этом видеть, что ваш собственный карьерный трек в этой системе завершился.

Привычная власть становится привязкой.

Руководитель, который долго находится в одной компании, обладает накопленным социальным капиталом: переход в новую роль означает потерю опоры.
Поэтому амбициозные руководители выбирают знакомый масштаб, когда внутренне понимают, что он стал им тесен.

Команда превращается в эмоциональный якорь.

Если система долго держится на одном руководителе, это признак управленческого риска. Зрелый руководитель строит способность системы продолжать работать без ежедневного удержания.

Страх ошибиться с переходом усиливает статус-кво.

Когда человек перерос компанию, но не уходит, он часто объясняет все рационально. Чаще всего это когнитивная ловушка, в которой привычная неудовлетворенность кажется безопаснее, чем неопределенность нового уровня.

Для меня зрелый карьерный вопрос в такой ситуации звучит так: я остаюсь здесь из осознанного выбора, потому что у меня есть задача, смысл и энергия, — или я остаюсь потому, что боюсь признать, что прежняя роль уже закончилась?

Честный ответ на этот вопрос становится началом следующего карьерного этапа.

Как я совмещаю материнство, предпринимательство и личные интересы?

После рождения детей я поняла, что работать с утра до вечера (как я люблю) больше не получится.

Неприоритетные задачи и прокрастинация сами собой отпали, потому что время на них забрали дети и быт. Есть 2 часа — садишься и делаешь, без внутреннего сопротивления и разгона.

Сейчас смотрю на жизнь лонгитюдно — впереди длинная активная вторая часть жизни. Этап, пока дети маленькие, на этом фоне уже не кажется бесконечным. Я выбираю быть вовлеченной мамой и перестала ругать себя за отсутствие прежней продуктивности.

Если раньше мотивацией работать было признание, влияние и создание ценности для людей (= альтруизм в трактовке Hogan), то сегодня я работаю для возможности переключиться из роли мамы, сохранения чувства профессиональной значимости, поддержания экспертизы и финансовой устойчивости. Исходя из изменившейся мотивации я не ставлю перед собой грандиозных бизнес целей и не сравниваю себя с предпринимателями, у которых дети уже выросли или их нет.

Я сознательно инвестирую время в создание устойчивой системы поддержки: рядом есть муж, бабушка и дедушка, няня, которая знает все особенности питания и быта детей. В какой-то период у нас даже работали две няни посменно — так система была надежнее, если кто-то заболевал или возникали личные обстоятельства.

Научилась просить о помощи, писать инструкции, объяснять ожидания и принимать тот факт, что люди могут выполнять задачи иначе, чем сделала бы я сама. И по сути это ничем не отличается от управления командой.

Самым сложным этапом было принять свою зависимость от других взрослых: был период, когда для выхода из дома, требовалась помощь сразу двух человек — с учетом разных режимов дня двух малышей-погодок.

Сейчас режим детей выравнивается — младшая дочь в июне пошла в сад, мы уже нашли детсад в Москве и готовимся к переезду этой осенью, когда завершим ремонт в квартире.

Сегодня мне помогает сохранять гармонию принятие всей гаммы чувств — от тревоги до предвкушения - и смелость посмотреть внутрь неприятных чувств, прожить их через прогулку в уединении, и наслаждение летней жизнью за городом с семьей.

Как вы себя поддерживаете на переходном этапе, когда снаружи все красиво, а внутри штормит?

Мы живем в северо-западном направлении Московской области, поэтому и места собраны по Новорижскому и Ленинградскому шоссе.

1. Парк «Земля Прайда»
— огромная ухоженная территория приюта диких животных, где можно вблизи увидеть медвежат, тигров, львов, павлинов, нутрий, ежей, кроликов, верблюдов. Интересно взрослым и детям.

Корм можно приобрести на месте или взять с собой нарезанную свежую морковь и капусту. Лучше ехать не в жару, иначе животные спрячутся в «домики».

2. Парк «Российские альпаки»
— место, где любят и заботятся о животных. Много альпак и кроликов, которых можно кормить с руки, шотландская порода датских коров. Кафе с вкусным жареным сыром. Лекции про животных на месте.

Корм для животных можно взять на месте бесплатно. Дети вспоминают это место спустя 4 месяца.

3. Заповедник «Завидовские пони»
— частная ферма на территории одноименного заповедника, где живут более 80 необкатанных пони, еноты, козлики и харизматичный индюк.

Из-за резиденции Президента поблизости въезд через КПП по пропуску, важно взять паспорт и направить заранее фото водительского удостоверения, паспорта и СТС машины.

Покататься на пони не получится, но можно кормить и гладить. Рядом фермерский магазин с яйцами от местных кур и выпечкой.

🔺 Мы были еще в отделении Московского зоопарка на Новой Риге, где разводят животных, на разных конюшнях и фермах, но именно в эти три места хочется возвращаться.

Поделитесь, в какие локации вам хочется возвращаться?

На днях получила такой вопрос в личные сообщения:

«В этом месяце у меня запланировано несколько интервью с топ-менеджментом. Одна из самых важных встреч пройдет в ресторане. Как к ней подготовиться?»

Интервью с кандидатами уровня C-level часто проходят не в переговорной, а за завтраком, обедом или ужином. Для CEO это удобнее с учетом плотного графика, а иногда встреча вне офиса помогает сохранить конфиденциальность поиска нового руководителя на замену действующему.

Важно понимать: место встречи не меняет формат и ожидания от вас. Даже если вас зовут «на кофе познакомиться», это все равно собеседование, где от вас ожидают услышать емкие ответы, почему вам интересна роль, что не устраивает на текущей работе, каковые зарплатные ожидания, примеры результатов в цифрах и так далее.

На такой встрече оценивают ваши манеры, речь, внешний вид, искусство small talk в начале и в завершении встречи, как вы реагируете на вопросы и держите паузу, если того требует ситуация. Именно по этим причинам готовиться к таким встречам точно стоит.

В течение ближайших 24 часов отвечу в комментариях на ваши вопросы о карьере, поиске работы, интервью, переговорах, развитии руководителей и карьерных переходах.

Резюме рассказывает, что человек сделал. Рынок показывает, как именно он это делал.

При подборе руководителей на c-level позиции недостаточно знать, что кандидат управлял функцией, отвечал за P&L, выводил бизнес «из минуса в плюс» или на новый рынок. Всё это может выглядеть убедительно в резюме и звучать уверенно на интервью.

Есть еще этап проверки рекомендаций от бывших руководителей, коллег и подчиненных с последних 2-3х мест работы – как минимум на финального кандидата, а в некоторых случаях и до первого собеседования с вами.

Чаще всего задают похожие вопросы:
⚫️Что в целом можете сказать о репутации человека? На каком он был счету в компании?
⚫️Как человек выстраивал отношения в команде (по горизонтали, вверх и вниз)?
⚫️Умел ли договариваться?
⚫️Что происходило с командой рядом с ним: люди росли или выгорали?
⚫️Как вел себя в конфликтных и острых ситуациях? Можете вспомнить конкретный пример?
⚫️Умел принимать сложные решения или откладывал их принятие, или искал виноватых?
⚫️Что важно знать о человеке, чтобы продуктивно с ним работать?
 
Иногда обратная связь подсвечивает то, что на интервью выглядит как уверенность, а в реальности может быть деструктором: тотальный контроль, закрытость к обратной связи, склонность обесценивать команду, привычка продавливать решение вместо того, чтобы договариваться.
 
В реальном бизнесе у любого управленца будут сложные непопулярные решения, конфликты и люди, которые остались недовольны.
Вопрос не в том, есть ли противоречивые отзывы. Вопрос в том, какая управленческая закономерность за ними стоит.

Бывает, что одинаковые отзывы делают человека прекрасным кандидатом на роль в одну компанию, но совершенно неподходящим для другой среды.

Чтобы готовиться на шаг вперед, в ваших силах заранее составить список людей, с кем вы работали на последних трех местах работы, указать их роль в отношениях с вами (был руководителем, коллегой или членом моей команды в такой-то компании в такой-то период) и контакт для связи, предварительно связавшись с человеком и получив добро. Так вы повысите шансы того, что связываться будут с людьми, кто наблюдал вас в деле, и может на конкретных примерах рассказать, как вы проявляли себя в работе.