Exec Insider | Софья Беляндинова

Идеальный поиск не делает агентство. Его делают двое!

На днях мы с Ларой Марченко, топ-менеджером международных FMCG-компаний, обсуждали то, о чем редко говорят в executive search: результат поиска зависит не только от агентства.

Есть два типичных бага.

Первый: клиент приходит с формулой «вы волшебники, найдите нам». Портрет кандидата существует только в голове нанимающего руководителя, часто даже не в виде четких критериев, а в виде ощущения. Агентству остается угадывать. За деньги клиента и, что важнее, за его время.

Второй: бриф вроде бы есть, но внутри компании нет единого понимания задачи.
«Нужен сильный коммерческий директор с опытом трансформации».
Для собственника - это визионер, для CEO - человек, который аккуратно проведет изменения, для HR - лидер, который трансформирует команду.

А потом все удивляются, почему «идеальный» кандидат не подходит.

Executive search - это партнерство. Агентство приносит знание рынка: кто решал похожие задачи, какая есть экспертиза, сколько она стоит. Проверяет гипотезы, задает неудобные вопросы и делает процесс прозрачным.
Но только клиент знает то, чего не видно извне: как на самом деле принимаются решения, какой стиль управления у руководителя, что здесь простят, а что никогда, и во что компания действительно верит.
Поэтому топ-менеджер или собственник - не просто заказчик поиска. Он соавтор решения.

Результативное участие - это не финальное собеседование где-то за полчаса между другими встречами. Это честная обратная связь по кандидатам, готовность вместе уточнять портрет и синхронизировать ожидания всех участников поиска.

В здоровом партнерстве обе стороны имеют право и ответственность говорить!
Портрет уточняется по ходу исследования рынка. Внутри компании все договорились, кого именно ищут.
И все помнят: нанимают не резюме, а человека, который будет работать здесь несколько лет.

Агентство отвечает за то, чтобы найти лучшего человека на рынке.

Компания за то, чтобы ему было где развернуться.

Ни одну из этих задач нельзя делегировать другой стороне.

Софья Беляндинова

У некоторых людей ИИ надо забирать

Замечаю, как он начинает приводить к управленческой беспомощности. Люди начинают забывать, как принимать решения из своего опыта, оценки, суждения, интуиции в конце концов. Боятся отвечать, не прогнав коммуникацию через ИИ.

Руководитель получает письмо от коллеги и, прежде чем ответить, отдает его нейросети: проанализируй тон, есть ли скрытый смысл, помоги сформулировать. Коллега на той стороне делает ровно то же самое. В итоге переписываются не два человека со своим опытом и своей позицией, а две модели.

Люди при этом присутствуют, но в роли курьеров.

Через полгода такой практики человек ловит себя на том, что не может ответить на письмо без прогона через ИИ. Эта неспособность довериться собственному суждению и есть управленческая беспомощность.

Управленческое суждение это не врожденное свойство, а накопленный капитал. Оно строится единственным способом: ты принимаешь решение, живешь с последствиями, соотносишь ожидание с результатом и в следующий раз ошибаешься точнее.

Когда решение принимает модель, а вы его утверждаете, цикл не замыкается. Опыт не проживается.

Интуиция руководителя это концентрат опыта: тысячи наблюдений за людьми, спрессованные в мгновенное ощущение, что с этим кандидатом что-то не то или что этот проект не полетит.

Поэтому.

Первое правило: собственный вердикт до, а не после. Прежде чем открыть чат, сформулируйте свое решение в одном предложении, хоть в заметках, хоть вслух. Потом используйте ИИ, чтобы это решение атаковать: найди слабые места, приведи три довода против, покажи, что я не учла. Модель как оппонент делает вас сильнее. Модель как автор делает вас курьером.

Второе: разделите решения на обратимые и необратимые. Обратимые смело отдавайте на ускорение: подготовка аналитики, черновики, варианты. Необратимые, а в нашей области это все решения о людях, наймы, увольнения, тяжелые разговоры, оставляйте себе целиком. Не потому что ИИ плохо сформулирует. Потому что в этих разговорах ваша ценность и есть содержание.

Софья Беляндинова

Как строить личный бренд внутри корпорации?

Недавно мы ужинали с сильнейшим PR всея Руси Софьей Чмух.

Зашел разговор на стыке наших компетенций - отсюда и родилась идея этого поста.

Личный бренд внутри компании это не то, что вы о себе рассказываете. Это то, что о вас говорят, когда вас нет в комнате.

А точнее: личный бренд это ваша репутация, оформленная настолько внятно, что ее можно пересказать в одном предложении человеку, который вас не знает.

Джеффри Пфеффер из Стэнфорда, изучая власть в организациях, показал: связь между качеством работы и продвижением слабее, чем принято думать. Причина не в заговоре бездарностей.

Карьерное продвижение складывается из результата, образа и видимости, причем вес результата в этой тройке отнюдь не самый высокий.

Результат дает право находиться в игре. Дальше решает то, знают ли о вас люди за пределами вашей вертикали.

Отсюда практика.
Первое и главное: одна ассоциация. Бренд не бывает про пять вещей сразу.

Второе: артефакты. Встреча живет один день, документ живет долго. Аналитическая записка, внятная модель, шаблон процесса, короткий разбор рынка - это вещи, которые ходят по компании без вас и приносят вашу фамилию туда, куда вы сами не дойдете. Правило простое: если вы сделали умную работу и она осталась в устном обсуждении, ее не было.

Третье: выход за границы своей вертикали. Кросс-функциональные проекты, рабочие группы, роль эксперта на чужой территории. Это единственный способ обзавестись теми самыми связями, которые потом становятся голосами в вашу пользу. И это же ответ на вопрос, почему сильный руководитель, который безупречно закрывает свой участок и нигде больше не появляется, годами остается на месте.

Четвертое: спонсор, а не только наставник. Наставник дает вам советы. Спонсор тратит на вас свой политический капитал: называет ваше имя в комнате, где решают, и рискует своей репутацией, если вы не справитесь.

И только пятое: внешняя видимость. Отраслевые конференции, публикации, профессиональные сообщества работают внутрь компании сильнее, чем кажется.

Теперь про уместность.
Первые месяцы в новой роли для бренда закрыты. Пока нет результата, любая видимость читается как самопродвижение и порождает ровно ту репутацию, которой вы не хотите. Так же плохо строить видимость в кризис: пока команда тушит пожар, человек с личной повесткой выглядит предателем.

И главное. Бренд, обогнавший результат, опаснее отсутствия бренда. Если о вас знают больше, чем вы успели сделать, первая же проверка обнулит доверие, и восстанавливать его придется годами.

Сейчас мы с Софьей Чмух находимся в разработке ряда совместных продуктов на стыке личного бренда и карьерного развития. Это будет мощно и уникально. Следите за новостями! 🫶

Софья Беляндинова

Недавно я прошла нейрогенетический тест MyGenetics, делюсь интересными выводами.

Начну с того, что удивило больше всего.

Тест собирает портрет по генам дофаминовой и серотониновой системы, и мне выпал тип «Воин». Высокая дофаминово-норадреналиновая активность, невысокий серотониновый тонус. Если перевести на человеческий: драйв, скорость, высокая социальность, потребность доводить начатое до конца. И характерная эмоция под давлением - это гнев.

Я никогда не устаю от объема. Я злюсь от отсутствия смысла.

Второе открытие приятное. APOE, вариант E3/E3. Это ген, который отвечает за то, как организм перевозит холестерин и как со временем стареют сосуды мозга. У меня самый частый вариант с обычным риском, то есть стартовые условия хорошие и дальше все решает образ жизни. Из всего отчета этот маркер изучен лучше остальных, и знать свой вариант правда стоит.

Для меня как для мамы малыша, предпринимателя, человека, который живет на когнитивном ресурсе, понимание своих особенностей оказалось дороже диалога с ментором.

Если вам близка идея управлять своим состоянием на данных, сейчас удобный момент попробовать.

В MyGenetics как раз проходит «Зеленая пятница» со скидками до 65%.
Там и семейные комплекты, и наборы для тех, кто хочет закрыть все вопросы по питанию и энергии. Еще и курс «Семейная нутрициология» подарят.

Подробности можно получить на бесплатной консультации по ссылке.

А по моему промокоду career вы получите сверху дополнительную скидку в 5%!

Софья Беляндинова

Все говорят, что глобализация кончилась. Данные говорят обратное, и это интересно

Пошлины, торговые войны, разрыв цепочек, все возвращаются по домам. Пошла проверить по цифрам и обнаружила, что реальность устроена сложнее.

Уровень глобализации в 2025 году составил 25 процентов, то есть остался на рекордной отметке, впервые достигнутой в 2022 году.

И это несмотря на рост пошлин, геополитическую напряженность и беспрецедентную неопределенность в торговой политике. Индекс считается по девяти миллионам точек данных о потоках товаров, капитала, информации и людей в 180 странах.

Дальше еще любопытнее. Торговля товарами росла в 2025 году быстрее, чем в любой год с 2017-го, если не считать пандемийный отскок.

При этом товары и прямые инвестиции преодолевали рекордные расстояния за всю историю наблюдений, а доля потоков внутри крупных регионов упала до новых минимумов. То есть мир не собирается в региональные кластеры, он торгует дальше, чем когда-либо.

Авторы отчета говорят: снижение зависимостей не равно деглобализации, признаки выстраивания торговли вдоль геополитических союзов есть, но фрагментация пока очень ограниченная, и большинство стран сохраняют традиционные связи.

Теперь про то, что действительно сломалось, потому что игнорировать это нечестно.
Развязка США и Китая идет всерьез. Доля Китая в американском импорте упала с 2017 по 2024 год на восемь процентных пунктов, до 13,4 процента. Глава ВТО назвала происходящее фактическим расцеплением двух экономик и предупредила: раскол мира на два блока может стоить около 7 процентов мирового ВВП в долгую. Прогноз роста мировой торговли на 2026 год ВТО понизила до 0,5 процента.

Складываем картину. Несостоятельной оказалась не глобализация как таковая, а представление, что она бесплатна и автоматична. Мир не разъезжается по домам, он перепрокладывает маршруты: производство уходит из Китая во Вьетнам и Мексику, но не возвращается в Огайо. Связей столько же, только теперь каждую приходится выбирать осознанно, с оглядкой на политику.

Мы в Execburo сейчас активно ведем международные поиски: нанимаем локальных руководителей за рубежом и подбираем экспатов в компании за границей. Если бы мир действительно закрывался, этой работы становилось бы меньше.

Ее становится больше, но она изменилась по сути.
Раньше международный найм означал перевезти сильного человека в новую страну и дать ему инструкции из штаб-квартиры. Сейчас чаще нужен местный руководитель, который знает регуляторику, банки, локальные правила игры и людей на месте.

Экспат при этом тоже востребован, но в другой роли: он приезжает не управлять вместо местных, а обогащать команду новой экспертизой.

Софья Беляндинова

Как менялся разрыв между богатыми и бедными за сто лет?

Забралась в данные World Inequality Database и историческую статистику и вынырнула с интересными наблюдениями для вас.

Мир: кривая в форме буквы U

Начало двадцатого века было пиком неравенства: в Европе и США верхние 10 процентов забирали около половины национального дохода. Дальше случилось великое сжатие: две мировые войны обнулили капиталы, налоги на высокие доходы доходили до 70-90 процентов, выросло социальное государство. К середине семидесятых доля верхних 10 процентов упала примерно до трети, исторический минимум.
С восьмидесятых кривая пошла обратно. Сегодня верхние 10 процентов получают около 52 процентов мирового дохода, а беднейшая половина человечества владеет примерно десятой частью всех благ. Неравенство между странами последние тридцать лет снижалось за счет Азии, а внутри стран росло. Мир стал ровнее, а общества внутри себя расслоеннее.

США: разрыв, который построили в переговорных

Здесь самое интересное для нас с вами, потому что этот разрыв создавали не рынки, а решения советов директоров.
В 1965 году американский руководитель крупной компании получал примерно в 21 раз больше типичного работника. К 1989 году соотношение выросло до 58 к одному. Дальше начался взлет: в 2000-м пик, 380 к одному. В 2024 году, по данным Economic Policy Institute, 281 к одному.
В девяностых вознаграждение топ-менеджмента привязали к акциям, и это все изменило. В 2024 году доля выплат, связанных с акциями, составила 79% всего пакета руководителя. То есть его доход перестал зависеть от зарплатных переговоров и начал зависеть от котировок.

C 1978 по 2023 год оплата типичного американского работника выросла на 24%, а производительность экономики за то же время на 75. Люди стали работать эффективнее в три раза сильнее, чем выросла их оплата. Разница ушла наверх.

Россия: страна, прошедшая оба полюса

До 1917 года картина имперская: верхние 10 процентов забирали около половины дохода. После революции произошло самое радикальное сжатие в мировой истории: в советский период верхний 1 процент получал около 4 процентов национального дохода. Оговорка обязательна: значительная часть привилегий шла не деньгами, а доступом к благам, поэтому реальный разрыв был больше статистического.
Девяностые дали обратный скачок такой скорости, какой не видел никто. Доля верхнего 1 процента выросла с менее чем 6 процентов дохода в 1989 году до 22 процентов после 2010-го. Доля верхних 10 процентов поднялась с менее чем 25 процентов в 1990-1991 годах до 46 с лишним уже к 1996-му. За пять лет страна прошла путь, который Запад проходил десятилетиями, только в обратную сторону.
При этом общий пирог рос: национальный доход с распада СССР прибавил около 41 процента. Но у богатых доходы росли на 5-6 процентов в год, у среднего класса на доли процента, а у беднейшей половины падали.
Сегодня доходное неравенство в России стабилизировалось, а вот имущественное осталось экстремальным: в 2020 году около 58 процентов совокупного состояния страны приходилось на 1 процент самых богатых, это выше, чем в США, Китае и Европе.

Что из этого следует для нас
Разрыв менялся не сам по себе: его дважды сжимали и дважды разжимали конкретными решениями, от налоговых ставок до способа платить руководителю. Опционные программы, которые сегодня кажутся законом природы, изобрели живые люди на памяти ныне работающего поколения, и именно они переписали верхнюю часть распределения.

Так что когда мы обсуждаем вознаграждение топ-менеджмента, стоит помнить: это не рыночная гравитация, а дизайн. Его придумали, значит, могут переделать.

Софья Беляндинова

С какими задачами к нам можно обращаться? Приведу вам примеры недавно закрытых нами поисков и тех проектов, по которым мы работаем прямо сейчас:

Закрытые успешно за последние месяцы:
- Промышленная автоматизация для аэропортов и логистики — Business development Director
- Family Office — Head of HR
- Fashion-ритейл — CIO
- HR-tech — CMO
- Fashion-ритейл — Head of operations
- Рекламный актив в частном холдинге — CEO
- Сеть Медицинских клиник / wellness — Главный врач
- Дистрибуция ИТ и электроники — Ecommerce Director
- Инвестиционный холдинг — CPO
- Банк / финтех — CFO
- Сеть медицинских клиник — CCO
- Страхование — HRD
- Медицина — CCO
- Продуктовый ритейл — Head of HR

Несколько активных проектов:
- Страхование — CFO
- Ветеринарная фарма / биотех — CCO
- Финтех — CPO
- Медицинская клиника / wellness — CCO
- Фудтех — CEO (исследование российского и междугородного рынков)
- HR-tech — Главный бухгалтер
- Fashion Retail — CCO
- E-commerce — CTO

Пишите - давайте знакомиться и обсуждать ваши задачи!

Execburo.com

Стратегия - это отказ от возможностей

Когда мы нанимаем кандидатов для наших клиентов, попадаются кандидаты, которые говорят: я все могу, только дайте.
Он уверен, что продает нам гибкость. На деле он говорит, что не выбирал.

Тут важно не спутать две разные вещи. Широкий опыт нас не пугает и часто стоит дороже: человек, работавший в трех индустриях, распознает чужие грабли быстрее.

Речь про то, что человек говорит о себе сегодня. Можно иметь пятнадцать лет разнообразного опыта и точно знать, за чем к тебе приходят. И можно иметь такой же опыт, не знать этого и предъявлять рынку список всего, что ты когда-либо трогал.

Почему «я все могу» читается как слабость. Мы работаем на клиента, у которого есть конкретная боль, и наша задача найти человека, который эту боль уже снимал.

Универсальная готовность в этой логике не аргумент, а перекладывание работы на нас: догадайтесь сами, где я силен, и возьмите на себя риск ошибки.

Клиент за такое не платит, он платит за предсказуемость.

Дальше глубже. За фразой «я все могу» почти всегда стоит не хвастовство, а страх. Страх, что если назвать одну вещь, сузится воронка и предложений станет меньше. Логика понятная, работает наоборот: чем шире человек себя заявляет, тем реже его вообще вспоминают, потому что вспоминают под конкретную задачу.

Стратегия видна не по тому, что человек взял. Она видна по тому, от чего он отказался. Когда кандидат говорит, что за последние годы отказался от двух хороших предложений, потому что они уводили в сторону, я вижу человека, который выбрал направление и платил за этот выбор.

Оговорка, без которой пост был бы враньем. Отказ не всегда роскошь. Бывают периоды, когда нужно кормить семью и брать что дают, бывают рынки, где перебирать нечем. Никого за это судить нельзя. Но даже в такой ситуации разница между расфокусом и стратегией остается: можно взять любую работу и при этом знать, что ты собираешь, а можно взять любую работу и позволить ей определить, кто ты теперь.

Научитесь заканчивать фразу «ко мне приходят, когда…» одним предложением, без запятых и без «а еще». Если получается, у вас есть стратегия. Если хочется добавить еще три варианта на всякий случай, вы сейчас теряете не гибкость, а именно те предложения, ради которых все это держите открытым.

Софья Беляндинова

13я серия первого сезона Mad Men называется The Wheel. Она заменит несколько книг про работу с клиентом. И вообще сериал гениальный.

Сюжет простой. В агентство приходит Kodak с новым слайд-проектором. Гордятся инженерией: вместо ленты круглая кассета, слайды идут по кругу. Продукт так и назвали, Колесо. Бриф соответствующий, расскажите рынку про нашу новую технологию.

Дон Дрейпер выключает свет и показывает не технологию, а свои семейные фотографии. Свадьба, дети, дом. Крутит их по кругу.

Он отказывается от брифа. Клиент просил продать механизм, Дрейпер отвечает, что механизм никого не трогает, и меняет предмет разговора.

Он меняет язык. Начинает со слова ностальгия и объясняет, что по-гречески это боль от старой раны. Не теплое воспоминание, а боль. Вся презентация дальше стоит на этом сдвиге.

Он переименовывает продукт. Колесо едет вперед, в незнакомое. Карусель возвращает туда, где тебя любили. Одно слово, и вещь в руках клиента стоит других денег.

Он берет материал из себя. Не сток, не придуманная семья, своя собственная. Один из сотрудников выходит из комнаты в слезах.

Дрейпер не выполняет запрос, он показывает клиенту, что тот сам недооценил, чем владеет. Это ровно граница между подрядчиком и партнером.

Подрядчика сравнивают по смете, партнера сравнивать не с кем.

Софья Беляндинова

Корпоративный цинизм: почему он появляется у самых способных и чем за него платят

Начну с неочевидного. Едкий руководитель, который посмеивается над стратегической сессией и заранее знает, чем закончится любая инициатива, чаще всего не бездельник и не злодей. Обычно это человек, который когда-то верил сильнее остальных.

Механика простая. Чтобы разочароваться, нужно сначала вложиться. Ирония вырастает там, где были ожидания: пообещали одно, сделали другое, поверил дважды, обжегся трижды.

И психика находит изящный выход: если заранее объявить все затеей ради галочки, разочаровываться больше не в чем. Цинизм это не отсутствие идеалов. Это бывшие идеалы, надевшие броню.

Работает эта броня отменно. Она держит дистанцию, экономит силы, а со стороны выглядит как проницательность: человек ведь и правда часто угадывает, какие проекты умрут.

Отсюда и статус в команде, к таким прислушиваются, их шутки пересказывают. Мало кто замечает, что прогнозы сбываются в том числе потому, что цинику невыгодно, чтобы вышло иначе.
Плата приходит позже и не сразу видна.

Первое, что уходит, это способность вкладываться. Броня не бывает избирательной: она глушит не только разочарование, но и азарт, гордость за сделанное, интерес.

Второе уходит у команды. Цинизм руководителя копируется мгновенно, потому что дает подчиненным легальное право не стараться. Людям станет неловко приносить сырые идеи, и вы перестанете о них слышать, останутся только безопасные.

Третье уходит из компании. Организация, где иронизировать умнее, чем пробовать, теряет не мотивацию, а инициативу, и вместе с ней возможность что-то изменить. Дальше ирония становится обоснованной, круг замыкается.

В оценке руководителей я научилась отличать две похожие вещи. Здоровый скептик спрашивает, на чем держится ваш прогноз, и это ценнейшее качество, такому человеку доверяют проверять чужие идеи.

Циник заранее знает ответ и не хочет проверять. Первый работает на результат, второй на собственную безопасность.

И к тем, кто узнал себя. Броня появилась не просто так, у нее была причина, и стыдиться тут нечего.

Вопрос только в том, не носите ли вы ее по инерции: та ситуация, из-за которой она понадобилась, закончилась пару компаний назад, а привычка осталась. Проверка простая. Вспомните, когда вы в последний раз позволили себе загореться рабочей задачей и не свести это к шутке до того, как что-то получилось.

Умение не верить ни во что защищает от разочарования и лишает шанса на то, ради чего вообще стоит ходить на работу.

Софья Беляндинова

Прочитала свежий отчет ЦМИ Сбера про GenAI и рынок труда, аналитики разобрали 40 миллионов вакансий, и делюсь с вами выводами. Они спокойнее заголовков про массовые увольнения и интереснее их.

В России ИИ приходит не на рынок безработицы, а на рынок дефицита: безработица на историческом минимуме в 2,1 процента, Минтруд ждет нехватку полумиллиона человек к 2032 году, а зарплаты десять лет растут быстрее производительности, разрыв накопился около 30 процентных пунктов.

То есть у нас ИИ не столько отнимает работу, сколько затыкает дыру. Оценка авторов: внедрение GenAI добавит 1,2 процентных пункта к росту производительности труда.

Теперь три вывода из данных, каждый с гипотезой для нас с вами.
Первый. Спрос на GenAI-навыки вырос в 5 раз за два года, и он больше не про айтишников: маркетинг, дизайн, административные роли, секретари. Гипотеза: умение работать с нейросетями повторяет путь Excel и английского, из конкурентного преимущества в гигиенический минимум. Окно, когда этим навыком можно выделиться, закрывается быстрее, чем кажется.

Второй, самый важный. Аналитики развели два эффекта ИИ на профессию: замену, когда ИИ делает задачу вместо человека, и дополнение, когда усиливает его. Так вот, рынок вакансий смещается от первого ко второму: доля вакансий с высокой автоматизацией упала с 30,5 до 24,1 процента, с высокой аугментацией выросла с 18 до 23,6. Гипотеза: профессии не умирают целиком, они пересобираются изнутри. Бухгалтер с подверженностью ИИ 0,79 никуда не исчез, но внутри его роли рутинная половина сжимается, а экспертная растет в цене.

Третий, контринтуитивный. Связь между «подверженностью ИИ» и падением спроса на профессию оказалась слабой. Врачи и психологи с заметной подверженностью растут в спросе, часть «неуязвимых» ролей падает. Гипотеза: списки «профессий, которые убьет ИИ» можно выбрасывать, они меряют не то. Судьбу роли решает не доля задач, которые ИИ умеет, а то, что компания делает с освободившимися часами: сокращает ставку или переливает время в работу подороже.

И отдельная деталь: в вакансиях появилась целая лестница профессий, которых три года назад не существовало, от разметчика данных и prompt-инженера до AI-продакта.

На глазах собирается карьерный трек, у которого пока нет ни стандартов оценки, ни рынка зарплат, ни понимания, как этих людей интервьюировать.

Софья Беляндинова

Уменьшайте воронку проблемы. В недавнем разговоре услышала эту формулировку и записала: ровно так сегодня выигрывают работу с клиентом, кем бы клиент ни был, покупателем, работодателем, инвестором.

Объясню, о чем это. Когда рынок сжимается, инстинкт толкает расширяться: я могу все, я умею все, только скажите.

Кажется логичным: чем шире воронка, тем больше в нее упадет. Работает ровно наоборот, и вот почему.

«Я могу все» перекладывает работу на клиента. Теперь он должен сам догадаться, что именно вам поручить, сам оценить, где вы правда сильны, сам взять риск ошибки. А «я решаю ровно эту проблему» риск снимает: понятно, с чем приходить, понятно, по чему мерить, понятно, кому вас рекомендовать.

Рекомендации вообще главный тест. Голова клиента устроена как шкаф с полочками: человек по производственным финансам, человек по конфликтам акционеров, человек по выходу на Ближний Восток.

Когда возникает задача, открывается нужная полочка. Универсал не лежит ни на одной полочке, поэтому его не вспоминает никто. Не потому что он хуже. Его просто негде хранить.

Узкая незаменимость не сужает карьеру, а расширяет. К человеку, незаменимому в X, со временем приходят и с Y, и с Z, потому что доверие уже построено, а доверие переносится легче, чем экспертиза.

Одна честная оговорка, чтобы меня не поняли как призыв к шорам. Незаменимость в X не означает навыков только в X. Глубина одна, кругозор широкий.

Речь о том, что рассказывать о себе рынку нужно через глубину, а не через перечисление всего, что вы когда-либо трогали.

И отдельное удовольствие этой логики: ее не надо продавать. Достаточно один раз стать для кого-то человеком с нужной полочки, дальше полочка работает сама.

Софья Беляндинова

Результативно уже мало. Результативно и эффективно, вот что мы ищем сегодня.

Результативность отвечает на вопрос «достигнута ли цель». Эффективность на вопрос «какой ценой». И если десять лет назад второй вопрос задавали не всегда, то сегодня с него начинают.

Смотрите, как выглядела старая формула героя. Человек приходит, ставит рекорд, все аплодируют.

Что осталось за кадром: выжженная команда, три незапланированных бюджета, четыре уволившихся сильных зама и сам герой, которого хватило на полтора года. Формально цель достигнута. Фактически компания заплатила за результат столько, что дешевле было его не достигать.

Экономика этого перелома простая. В эпоху дешевых денег и растущих рынков цена результата прощалась: рост покрывал любые издержки. Сейчас деньги дорогие, рынки тесные, и вопрос «какой ценой» превратился из операционного в стратегический.

Компании научились считать не только то, что руководитель принес, но и то, что он сжег по дороге: людей, ресурсы, репутацию, собственный ресурс.

Как это выглядит в оценке руководителя, три маркера.
Первый: воспроизводимость. Результат-подвиг случается один раз, результат-система повторяется без надрыва. У «героев» после обычно провал или смена работы.
Второй: состояние команды после результата. Кто из ключевых людей вырос, кто ушел. Руководитель, после которого остается сильная скамейка игроков, стоит дороже руководителя, после которого остается пепелище с красивой цифрой.
Третий: цена в широком смысле. Сколько стоило достижение в деньгах, отношениях, доверии смежников, техническом долге.

И зеркальный совет тем, кто строит карьеру. Перестаньте коллекционировать только цифры результата. Рядом с каждым достижением держите ответ на вопрос «какой ценой»: с какой командой, в какой бюджет, что осталось после вас.

Формулировка «удвоил выручку» сегодня проигрывает формулировке «удвоил выручку той же командой в тот же бюджет, и команда работает там до сих пор».

Потому что первое производит впечатление. А второе нанимают.

Софья Беляндинова

«Подлинная проблема человечества заключается в следующем: у нас палеолитические эмоции, средневековые институты и богоподобные технологии».

Эти слова прозвучали на дебатах по искусственному интеллекту в Гарварде аж в 2009 году.

Эдвард Осборн Уилсон, автор цитаты, один из крупнейших биологов двадцатого века и человек с редкой судьбой: прожил 92 года, написал больше 30 книг, дважды получил Пулитцеровскую премию и умудрился быть одновременно академической суперзвездой и самым скандальным ученым своего поколения.

Начал он, что прекрасно, с муравьев. Мальчик из Алабамы, в детстве ослепший на один глаз из-за несчастного случая на рыбалке, он не мог наблюдать птиц в бинокль и переключился на то, что можно поднести к здоровому глазу вплотную.

Так мир получил величайшего специалиста по муравьям в истории: Уилсон открыл, как муравьи общаются через химические сигналы, описал сотни новых видов и получил за монографию «Муравьи» одну из своих Пулитцеровских премий. В Гарварде он проработал больше сорока лет.

А скандал случился в 1975-м, когда вышла его «Социобиология». В ней Уилсон предположил, что социальное поведение животных имеет эволюционную основу, и в последней главе распространил эту логику на человека: наша агрессия, альтруизм, иерархии и мораль тоже несут отпечаток естественного отбора.

Тогда началась война: коллеги по Гарварду обвинили его в оправдании неравенства, студенты срывали лекции, а на одной научной конференции ему вылили на голову кувшин воды.

Поздний Уилсон повернул к вопросу, из которого и выросла цитата: как биологический вид с инстинктами саванны управляет ядерным оружием и климатом планеты. Он придумал термин «биофилия», врожденную тягу человека ко всему живому, стал одним из отцов идеи сохранения биоразнообразия, а в последней большой книге предложил отдать половину планеты дикой природе.

Умер в декабре 2021 года. Некрологи называли его наследником Дарвина.

И правда. Технологии у нас уже богоподобные, институты все еще средневековые, а эмоции и вовсе палеолитические. И работать каждый день приходится ровно в этом зазоре: между кнопкой, регламентом и древним страхом потерять место в племени.

Софья Беляндинова

Мир меняют экзальтированные романтики, которые со стороны кажутся не в адеквате. Я не такая. Но держусь к таким поближе.

Я люблю по-хорошему сумасшедших. Тех, кто рассказывает про свою идею так, что неловко за них становится. Кто не слышит слов «так не делается», причем не из упрямства, а буквально: у них нет рецептора, которым это слово слышат.

Я в этих отношениях другая сторона. Приземляющий практик, иногда циник. Я хорошо понимаю людей и вижу рынок целиком, поэтому моя роль - рассказать, показать через людей, как это уже работало или не работало в разных командах.

Если нужен образ, то ближе всего я к той самой Вэнди Роудс из «Миллиардов». Персонаж, конечно, нереалистичный, таких всемогущих перформанс-коучей не бывает (и я туда не стремлюсь), и все же сама роль подсмотрена у жизни: человек, которому говорят правду, который возвращает ясность, когда их несет.

Романтик отвечает за «куда» и «зачем». Его «неадекватность» это профессиональный инструмент: адекватный человек не потащит команду туда, где никто не был, потому что адекватность это как раз умение видеть препятствия.

Практик отвечает за «как», «когда» и «с кем». Его цинизм тоже инструмент: он не убивает мечту, он убивает способы умереть по дороге к ней.

И главное правило: каждый должен знать, кто он в этой паре. Беда начинается, когда романтик решает, что он еще и знаток людей, или когда практик начинает генерировать видение. Я видела не один такой развод, и это всегда больно.

Поэтому мой рабочий совет обеим сторонам. Если вы визионер, ваш главный человек не «такой же горящий, как я», а тот, кто скажет вам «нет», объяснит почему и останется рядом. Если вы практик, найдите себе сумасшедшего: без него ваша трезвость обслуживает чужую рутину, а с ним строит новое.

Софья Беляндинова

Прочитала свежий книжный список McKinsey: почти 100 книг, которые советуют первые лица компаний, старшие партнеры и люди калибра бывшего премьера Италии. Делюсь тем, что стоит внимания.

Деловой раздел в списке один из десяти, и он скромнее, чем мемуары и художественная проза.

Люди, которые профессионально учат мир эффективности, читают в основном романы, биографии и историю. Держите это в голове, выбирая из списка ниже.

Об искусственном интеллекте. «Краткая история интеллекта» Макса Беннетта, откуда взялся наш мозг и чем он отличается от нейросетей, ее советует нобелевский лауреат Дарон Аджемоглу. «Грядущая волна» Мустафы Сулеймана, сооснователя DeepMind, о том, какую силу мы выпускаем из бутылки.

Художественная проза. «Основание» Азимова,«Академия» в новых переводах. «Надвигается беда» Брэдбери. И жемчужина подборки: «Механическое пианино» Воннегута, роман 1952 года о мире, где машины забрали работу, а людям осталось искать, зачем жить. Плюс «Купание в пруду под дождем» Джорджа Сондерса.

О времени и конечности. «Трать» Билла Перкинса, о том, что копить впечатления важнее, чем деньги. «Четыре тысячи недель» Оливера Беркмана, лучшая известная мне прививка от культа продуктивности: столько недель в средней жизни, и все.

Об управлении. «Работа без страха» Эми Эдмондсон, главная книга о психологической безопасности в командах. «Скрытый потенциал» Адама Гранта, о том, что рост важнее таланта.

Об истории и характере. «Из третьего мира в первый» Ли Куан Ю, мемуары человека, который сделал из острова без пресной воды экономическое чудо, читатели помнят мой пост про сингапурские инструкции. «Эндьюранс» Альфреда Лансинга, история Шеклтона, который вернул всю команду живой из ледового плена, лучший учебник кризисного управления из написанных. И «Тревожное поколение» Джонатана Хайдта, что смартфоны сделали с психикой наших детей, обязательное чтение для родителей.

А теперь вопрос вам: какая книга за последний год реально изменила то, как вы работаете или управляете? Не самая умная, а именно изменившая. Собираю список получше маккинзиевского.

Софья Беляндинова

Когнитивный долг и страх белого листа.

Сколько текстов и задач мы теперь начинаем не с мысли, а с промпта, а?

У этого состояния появилось научное имя: когнитивный долг.

Термин из исследования MIT Media Lab. Долг называется долгом, потому что пока за тебя думают, он копится, а предъявляется в момент, когда думать нужно самому. Белый лист и есть момент предъявления.

Теперь про вайбкодинг и вообще запойное генерирование, у меня будет непопулярное мнение. Это не креатив. Это скроллинг с ощущением продуктивности.

Механика та же, что у ленты: короткая петля «нажал, получил, посмотрел, нажал снова».

Новизна каждые (плюс-минус) двадцать секунд, вложение почти нулевое. Поэтому после многочасового марафона с генерацией накрывает знакомый откат, как после вечера в рилсах: возбуждение было, а насыщения нет.

Настоящая творческая работа устроена наоборот: длинная петля, долгое усилие, редкая награда.

Мозг эти два режима не путает, даже когда мы очень хотим их перепутать.

Что с этим делать. Правило белого листа: первый черновик всегда мой, ИИ приходит вторым.

Кривой, короткий, злой черновик, неважно.

Дальше банально, но работает: возвращать голове сложное. Прогулка без наушников, стэнфордские психологи насчитали около 60 процентов прироста креативности просто от ходьбы. Чтение текстов, которые сопротивляются. Спор вживую, где нельзя перегенерировать неудачный ответ.

И мое микропризнание в тему: я вот вступила в философский кружок. Считайте это моим персональным погашением когнитивного долга.

Белого листа, кстати, перестаешь бояться ровно в тот момент, когда вспоминаешь, что двадцать лет как-то заполнял его сам.

А у вас есть свой способ держать голову в тонусе рядом с ИИ?

Софья Беляндинова