Святослав Бирюлин

СТРАТЕГИЯ – СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Приходит к вам менеджер по продажам и говорит: «Клиент просит скидку, иначе уйдет». Ваши действия?

Если вы считаете, что стратегия – это некий отдельный документ, лучше даже за нее не беритесь.

Потратите время и силы, а толку не будет.

Стратегия – это не документ, а система принятия ежедневных решений.

У бизнеса есть две генеральных задачи:

1. Создать уникальную ценность для клиентов (в виде продуктов и сервисов)
2. Получить ценность от клиентов (в виде выручки выше затрат)

Стратегия отвечает на несколько вопросов:

– Для каких клиентов создаем ценность? Какую именно? Как именно? За счет чего? Какие именно активы и процессы для этого задействуем?
– Как зарабатываем на этом? На чем именно зарабатываем? По каким ценам продаем? Как управляем издержками? На что тратим, а на чем экономим?

Это – фундамент вашего бизнеса.

Если у вас есть такой фундамент, принимать ежедневные решения в десять раз проще.

Приходит к вам, скажем, ваш менеджер по продажам и докладывает: «Клиент такой-то просит скидку еще 10%, иначе уйдет».

Открываем стратегию.

Клиент относится к фокусным? Если нет, пусть уходит. Если да, читаем дальше.

Мы для него создаем уникальную ценность? Если нет – плохо работаем, идем исправлять. Если да, то нужно до клиента это донести, и тогда он сам о скидке забудет.

Можем ли мы все-таки дать скидку? Открываем ценовую стратегию. Если за нас ее писал не ChatGPT, если она продумана и прожита, там есть ответ на этот вопрос.

Стратегия – это набор критериев, по которым вы можете отличить правильные ежедневные от неправильных.

Иначе какой в ней смысл?

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

О ГЛУПОСТИ ВОЗНАГРАЖДАТЬ ЗА А, НО ОЖИДАТЬ Б

Недавно вновь наткнулся на статью Стивена Керра 1975 года «О глупости вознаграждать за А, но ожидать Б».

Например, ждать долгосрочной прибыли, но бонусы платить за квартальные показатели.

Можно быть успешными каждый квартал, а в итоге все равно разориться.

В странах, где понимают русский, тоже платят бонусы за краткосрочные результаты, но делают еще и другую ошибку:

– Платят бонусы отделам за их результаты, ожидая, что они сложатся в общий успех. Например, продажам, складу, производству и т.д.

Но за 30 лет практики я видел немало случаев, когда все отделы в «зеленой зоне», а общий результат – в «красной».

Всем вынь да положь бонусы – кроме акционера.

Проблема не в том, что бонусы не работают. Проблема в том, что они не работают в отрыве от других инструментов.

Надеяться, что ваши менеджеры за бонусы сделают компанию успешной – это как рассчитывать, что ваш сын сам выучится играть на скрипке за iPhone Duo.

KPI и бонусы работают только как часть системы:

1. Стратегия
2. Планы мероприятий (не бюджеты!) и проекты
3. Бюджеты
4. Описанные ключевые процессы
5. Коллективные бонусы за стратегические цели
6. Индивидуальные бонусы за операционные результаты

Если же взять только пункты 3 и 6, то получится в старой репризе про пиджак. Пуговицы пришиты намертво, но весь пиджак кривой.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

БАБЛО ПОБЕЖДАЕТ БИЗНЕС: КОНЕЦ ЛЕГЕНДЫ

В 2002 году серфер из США Ник Вудман поехал кататься на доске в Азию, и хотел заснять свои приключения. Но маленькой фотокамеры, которую можно было бы прикрепить на запястье, не нашлось.

Так родилась идея экшн-камеры GoPro. Первая камера, тогда еще пленочная (!), вышла в 2002 году и стала нишевым продуктом для серферов. Деньги на ее производство Вудман занял у родителей.

В 2006 году появились цифровые матрицы, и видеокамера GoPro HERO с широким углом съемки и специальными креплениями стала хитом.

Как раз тогда YouTube превращался в глобальный феномен. Серферы, сноубордисты, парашютисты, лыжники, байкеры, и вообще все желающие снимали свои прыжки, нырки и полеты на GoPro, и выкладывали на платформу. Выручка GoPro росла вертикально.

В 2014 году GoPro вышло на IPO. В первый же день торгов ее капитализация взлетела до $3 миллиардов, а Вудман ненадолго стал самым богатым молодым руководителем США.

Но сказка вскоре начала заканчиваться. Сначала свое слово сказали китайцы. GoPro начали теснить как no-name конкуренты с копеечными камерами, так и серьезные бренды.

Более того, «китайцы» часто отличались более продвинутым ПО для работы с роликами.

Потом смартфоны научились снимать широкоугольные видео в отличном качестве, и оказалось, что многим «гоупрошникам» этого достаточно.

У Вудмана было много вариантов отреагировать. Но теперь, после IPO, у него были инвесторы. А инвесторов всегда интересует одно – быстрый рост стоимости их акций.

И Вудман пошел за хайпом. Он сказал, что GoPro теперь будет медиакомпанией. Он создал платформу для публикации видео и собирался зарабатывать на рекламе. Рынок идею не оценил – зачем нужен еще один YouTube, только нишевой?

Потом Вудман решил делать дроны с камерами. Логичное решение, но только GoPro никогда этим не занималась, и за всю проданную первую партию покупателям пришлось вернуть деньги. Так-то дроны были хорошие, только не летали и не снимали.

Компании, фокусировавшиеся на дронах, уделали GoPro одной левой.

К началу 2020-х падение продаж камер было уже не остановить. Чтобы выжить, GoPro сделала ставку на экосистему и платные подписки. Клиентам предлагалось облачное хранилище, автоматический монтаж роликов в приложении, безлимитная замена поврежденных камер и скидки на аксессуары.

Это помогло стабилизировать денежный поток, но не решило глобальных проблем с падением спроса на сами камеры.

Пару недель назад американская частная структура Starman Optical приобрела GoPro всего за $285 миллионов. Инвесторы получили около 10% от своих вложений.

GoPro ждет радикальная смена бизнес-модели и стратегии, и камер с таким названием мы больше не увидим.

Мораль сей басни: GoPro была успешной лишь до тех пор, пока делала фокус на клиентах и создавала продукты для них. Как только инвесторы и собственная прибыль стали волновать ее больше, чем клиенты, карета за $3 миллиарда превратилась в тыкву.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

СТРАТЕГИЯ ЗДОРОВОГО ЧЕЛОВЕКА

Продажи Domino’s Pizza в США не дотягивали до плановых. В некоторые кварталы они даже снижались.

В обычной компании пошли бы проверенным путем:

– Уволить директора по продажам и нанять нового
– Изменить «систему мотивации»
– Накидать в меню побольше «топпингов» и начинок, которые нравятся директору
– Уволить нового директора по продажам – не справился, – и нанять другого

В Domino’s Pizza поступили иначе.

Они два года изучали потребителей фаст-фуда – и не только пиццы. Провели тысячи интервью.

В процессе они наткнулись на два инсайта:

– Число людей, часто или всегда едящих в одиночестве, растет во всем мире. Все больше молодых людей не торопятся заводить семьи или образовывать пары. Им норм в компании интернета. И им не нужна пицца – она слишком большая. Если они хотят фаст-фуда, то выберут бургер или сэндвич.

– Когда семья или компания заказывает одну пиццу на всех, это всегда компромисс – для всех или хотя бы для части. И многим это не нравится.

И тогда Domino’s Pizza выпустила индивидуальную маленькую прямоугольную пиццу. И продажи этой мини-пиццы уверенно растут.

Эта компания:

– Не добавила больше сыра.
– Не начала агрессивное промо
– Не начала разбрасываться скидками

Она создала продукт, нужный людям.

Вам тоже ничего не стоит пойти к своим потребителям и поговорить с ними. Они всегда рассказывают очень много интересного.

На B2C рынках это чуть сложнее. На B2B-рынках – проще и быстрее.

Но создать успешный продукт и успешную стратегию можно только прислушиваясь к клиентам. А не в тиши лаборатории, и не на мозговом штурме.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

Предприниматели любят бюджеты, потому что те содержат больше цифр, чем слов. А планы и стратегии – наоборот.

Но использовать только бюджет в качестве плана – это как планировать будущее своих детей, прогнозируя лишь сколько вы потратите на их образование и какие оценки они получат.

КАКОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ В БИЗНЕСЕ – САМЫЙ ГЛАВНЫЙ?

Задайте этот вопрос 100 CEO, и 85 из них скажут «прибыль». Оставшиеся 15 окажутся более продвинуты в финансах и предложат EVA или ROE.

Большая прибыль, это, конечно, отлично (разве что только не в момент расчета налога на нее).

Проблема с этим показателем в том, что он запаздывающий. Ежемесячно он опаздывает дней на 20, а за год – почти на целый квартал.

Но дело тут не только в том, что мы получаем цифры поздновато, а в том, что он отражает даже не вчерашнюю, а позавчерашнюю ситуацию.

В 2007 году прибыль Nokia составила рекордные 8,2 миллиарда евро. Если вы вдруг забыли – в январе того же года Стив Джобс презентовал первый iPhone.

Технически Nokia уже была трупом, но отчеты еще радовали глаз.

Но даже если вам никогда не выпадет честь быть уничтоженным самой Apple, это не значит, что вы в безопасности.

В маркетинге есть понятие «лаг оттока», или «скрытый отток». Это промежуток времени, когда ваши клиенты уже недовольны вами, но еще не настолько, чтобы хлопнуть дверью.

В отчете о прибыли (ну, или об убытках – у кого как) это никак не отражается. И даже в отчетах по продажам этого тоже не видно.

Клиенты еще покупают, пусть ворча и по инерции. Но весьма вероятно что это уже ваши будущие бывшие клиенты.

Большинство CEO этого не видят, потому что финансовые отчеты этого не показывают. А менеджеры, даже если и в курсе реальной ситуации, не торопятся приносить шефу плохие новости.

И счастливый CEO летит в отпуск, думая, что в бизнесе все пучком. Но завтра терпение клиентов лопнет – и аля улю.

Уберечься от этого просто – нужно ввести в качестве обязательного показатель удовлетворенности клиентов. И научиться его измерять. Это, кстати, совсем не сложно и не дорого.

Удовлетворенность клиентов – показатель опережающий. Он поможет вам заметить, что ваши клиенты навострили лыжи к конкурентам до того, как они уже сбежали. И вы, может быть, еще успеете их остановить.

В наше время обходиться без этого показателя могут разве что отчаянные смельчаки или неисправимые оптимисты. Настоятельно рекомендую сделать его обязательным, как еженедельные планерки.

Почему вам все-таки нужна стратегия

Недавно меня пригласили в закрытый клуб предпринимателей, выступить с небольшим спичем. Потом были вопросы.

В том числе мой любимый: «Почему мы никогда не видели слитых в сеть стратегий Apple, Amazon, Google, Tesla? Ведь уж кто-кто, а эти-то должны быть самыми стратегичными?!»

И правда, вы легко найдете в сети фото королевской особы в одних подштанниках, а вот стратегий топовых компаний там нет.

Потому что их нет в природе.

Apple, Amazon, Google и другие легенды прекрасно живут без стратегий – потому что могут себе это позволить.

Их прибыль так велика, что они могут инновировать на всю катушку, во все стороны сразу, не переживая за финансовые последствия.

Как говорят в США, «они кидают все идеи в стену и смотрят что прилипнет».

– В 2015 году Amazon списал 174 миллиона долларов на провальный проект Fire Phone. Джефф Безос даже не поморщился.

– За 28 лет существования Google запустил и закрыл 307 больших продуктов (включая, например, социальную сеть!), или в среднем 11 продуктов в год.

– В 2023-м Apple похоронил проект «Титан», беспилотный электромобиль, закопав в нем 10 миллиардов. И что? Сейчас компания стоит более 5 триллионов.

– В 2026-м стало известно, что Цукерберг потратил 80 миллиардов на идиотскую идею метавселенной. Но Цук не застрелился в гараже из отцовского ружья. Он пожал плечами и сказал: «Бывает!».

Эти ребята могут вываливать на рынки десятки провальных продуктов (как Apple Vision Pro, например) и финансировать любые свои завиральные идеи. Их основной бизнес работает как печатный станок, и такие потери не оставляют на нем и царапины.

А вот если у вас нет лишних 80 миллиардов, у вас этот номер не пройдет.

Вам придется писать стратегию, потому что вы вынуждены делать тяжелый выбор.

Ваши ресурсы ограничены, и для вас критически важно куда их направлять, а куда – нет.

Вы должны точно знать:
– Кто ваши целевые клиенты, а кто – нет.
– Какие их потребности вы будете закрывать, а какие – не будете.
– Какие активы вы будете развивать, а какие оставите как есть.
– В какие процессы вы будете инвестировать, а в какие нет.

Потому что если вы ошибетесь, вы не сможете пожать плечами и сказать «бывает!».

Если ваш бюджет на инновации огромен, но составляет лишь малую долю от вашей прибыли, можете не забивать себе голову стратегией.

А вот если нет – то, увы, придется.

Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным!

Не делайте для клиентов хорошие продукты. Делайте те, которые им нравятся.

«Разрушители легенд», MythBusters, провели интересный эксперимент. Они сравнили время ожидания в обычной очереди на кассе и очереди, построенной по «серпантинному» методу.

Обычный вариант это когда вы подкатываетесь с тележкой к кассам и выбираете ту, где очередь вам кажется поменьше.

При «серпантинном» методе все покупатели встают в один длинный общий «хвост». Как только какая-то касса освобождается, над ней загорается лампочка, и первый покупатель из “хвоста” идет туда.

Такие «серпантинные» очереди можно увидеть в duty free и на паспортном контроле.

По легенде, «серпантинная» очередь быстрее обычной.

В реальности – нет. В ней человек стоит на 15% дольше.

Но «разрушители легенд» замеряли не только объективное время ожидания, но и субъективную удовлетворенность покупателей.

А она при “серпантинном” подходе оказывается значительно выше.

То есть люди стоят дольше, но им это нравится больше.

В “серпантинной” очереди, как им кажется, меньше шансов оказаться в ситуации, когда вы уже выложили товар на ленту, но покупатель перед вами “затупил” (например, долго ищет мелочь в кошельке), а вам уже некуда деваться.

Мораль сей басни – людям нужны не «хорошие», «функциональные», или «инновационные» продукты.

Людям нужны продукты, которые им нравятся.

Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным!

Ваш бюджет доходов и расходов может рассказать вам о многом, но не о том, какую ценность вы собираетесь создавать для своих клиентов, и как она поможет вам заработать самим. Для ответа на этот вопрос бюджет не годится. Нужны другие документы. Например, стратегия.

В прошлом году компания имела план вырасти на 20% и полностью его провалила.
На этот год CEO ставит план вырасти на 30%.
Спрашиваю: “Если в прошлом году ничего не вышло, откуда уверенность что выйдет в этом?”
“Ну мы же чему-то научились!” возражает CEO.

Нет.

Во-первых, теперь вы знаете почему провалились в прошлом году. А этот будет другим.

Во-вторых, знание ничего не стоит. Если вы изменили свои процессы и зафиксировали это документально, то толк будет, иначе – нет.

Если ничего не менять, то ничего и не изменится.

Прочел в одном блоге скептическую заметку про фасилитаторов стратсессий. Там их назвали “эксперты по модерации флипчартов”. Очень остроумно, на мой взгляд – большинство именно таковы. Настоящих мало. Надеюсь, про меня так никогда не скажут:))

ЦЕЛЬ БИЗНЕСА – СОЗДАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Как это сделать?

Цитату из Друкера «Цель бизнеса – создать потребителя» не знает разве что неграмотный.

Но великий мыслитель, к сожалению, ни в одной из своих 39 (!) книг не разъяснил, что значит «создать потребителя». Попробуем разобраться.

Представим три ситуации потребления:

1: Вы – фрилансер, и у вас сдох единственный ноут, сердце вашего микробизнеса. Вы мчитесь в магазин за новым. Ваше понимание потребности – 100% (нужен ноут), понимание возможного решения – тоже 100% (купить ноут).

2: Вы CEO завода. Вы узнаете, что основное сырье подорожало на 30%, и ваша продукция более не конкурентоспособна. Нужно срочно что-то делать. Ваше понимание потребности – 100%, понимание решения – 0%.

3: В 2014 году я был CEO крупной компании. Ко мне пришли ребята и к моему изумлению разложили мне, как дорого мне на самом деле обходится содержание принтеров в офисе и на складе. Они предложили услугу аутсорсинга принтеров примерно вдвое дешевле. Мое понимание потребности до их прихода было 0%, понимание решения – тем более 0%.

Если вы работаете с клиентами, на 100% осознающими свои потребности, и на 100% знающими какое решение им нужно, вы барахтаетесь в густых, кровавых волнах «алого океана». Это – классическая конкуренция.

Там все похожи на всех. Все продают более или менее одно и то же. Маржу приходится разглядывать в микроскоп. Так выглядят 95% рынков.

Если вы работаете с клиентами, на 100% осознающими свою потребность, но предлагаете им новое, непривычное, лучшее решение, это инновация.

Вы продаете глубоко модернизированные подшипники, инновационный маникюр, новаторские утюги или революционно новые услуги стрижки собак.

Этот океан, конечно, уже не такой алый, как первый. Но он, увы, еще не голубой.

Так как проблема (потребность) очевидна всем, желающих ее решить очень много. Все инновируют. Кто-то, возможно, быстрее и лучше вас.

«Создание потребителя» же означает обратить взор в сторону проблем, которые не видны даже тем, у кого они есть.

До 2014 года я не подозревал, что содержание принтеров – это так дорого. До появления агрегаторов мы не думали, что ждать такси 30 минут – это отстой. До появления электронных книг мы не осознавали, что тащить в отпуск целую библиотеку – это неудобно.

Создать потребителя – это найти проблему, которую люди даже не осознают, создать для нее классное решение, показать людям что проблема действительно важна, и продать им решение с выгодой для себя.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

Иметь “сплоченную команду” классно. Только дурак откажется. Вопрос, однако – а вокруг чего сплачиваться?
Вокруг прибыли? Ну так надо резать издержки, чем быстрее, тем лучше. Вас это устроит?
Или вокруг “роста бизнеса”? Но как расти, если каждый член команды понимает рост по-своему?
Не бывает “сплоченных команд” без единой, выстраданной стратегии. Вот вокруг нее сплотиться реально – хотя тоже не просто.