Dmitry Levitsky / Дмитрий Левицкий

Сейчас многие оплакивают Патрики. Я тоже их оплакиваю. Дворы моей юности, как-никак.

Когда-то я жил недалеко, и ходил на Патрики завтракать. Это было на заре Патриков, когда утром можно было прийти в субботу, народу нет, и чувствовать себя как в Европе. Мы все тогда мечтали ещё как в Европе завтракать.

Мне кажется, Патрики прожили свой жизненный цикл. Часто слышу фразы, мол «Кризис, вон смотрите, на Патриках всё закрывается». Но на Патриках всё стало закрываться и раньше.

Москва - такой динамичный город, слишком всё быстро меняется. Когда-то, помню, Красный Октябрь был центром силы, все ездили на Красный Октябрь. Сейчас, мне кажется, туда особо никто и не ездит.

Кто думал о том, что Лужники станут ресторанной Меккой, о том, что все красивые девочки будут наряжаться и ехать в Лужники в рестораны? Ещё год назад никто и предположить не мог такое, но сегодня это вот, пожалуйста, новые Патрики. А как возникла Большая Никитская из ниоткуда - вообще отдельный разговор.

Патрики уходят в прошлое, но что-то мне подсказывает, что когда-нибудь жизнь на Патрики вернётся. На новом витке спирали. Не так много всё-таки в Москве районов, готовых принимать большое количество ресторанов, кафе и баров.

Вот сейчас все пишут, что Мета воскресил Тамагочи. Так нет же.

Тамагочи заставлял тебя вкалывать. Он был твоим начальником. За ним надо было следить, ухаживать, кормить-поить, такое всё. А если плохо следишь, он и сдохнуть мог.

Теперь наконец-то можно будет отомстить этой сраной коробке. Будешь закидывать ей «я голоден, решай проблему» или «поиграй со мной». Ты теперь босс! Издевайся над ней как хочешь.

Короче, выпускайте уже скорее, ей пиздец.

Хватит мне пересылать эту ересь )))

Шоу у нас ахуенное, а все, что тут написано, настолько притянутая за уши галиматья, что комментировать даже нечего.

Как голливудская студия может планировать сборы, выпуская фильм?

Казалось бы, взял лучшего режиссёра, крутых актёров, вбухал бюджет — и всё равно можешь провалиться. Из десяти фильмов большинство - провальные и средненькие, и всего три блокбастера, которые окупают всё. И на старте никогда не известно, какие из десяти какими окажутся.

Ресторанный бизнес устроен так же. Невозможно предсказать, на какой оборот выйдет ресторан. Стандартизированный фастфуд - да, просчитать можно. Но если творчество - часть работы, добро пожаловать в Голливуд.

Недавно был на переоткрытии легендарной «Ванили». Новиков её закрыл, открыл в марте на этом месте итальянский Cavalieri. Но что-то пошло не так - вернул всё обратно. И это Аркадий, у которого опыта в этой стране больше, чем у кого бы то ни было. Он отлично знает это место, помещение, гостей. И всё равно.

Ошибаются все. Мы, Новиков, Голливуд. А есть проекты типа «Белого мыса», где вообще нечего планировать — такого в мире просто нет. Откуда я знаю, сколько там будет гостей? Первый год — эксперимент. Спустили корабль на воду и смотрим.

Поэтому когда меня спрашивают про финансовое планирование, я вспоминаю Голливуд. Считать надо. Верить цифрам — нет.

Когда-то писал об этом. Новый айфон - первый продукт Apple, где они догоняют и копируют Samsung.

Да, где-то улучшили, да, что-то новое допридумали, все конечно хвалят и будут покупать.

Но это все. Песенка спета. Вопрос только сроков.

Какие ошибки чаще всего допускают рестораторы, когда формируют эмоциональную ДНК проекта?

Во-первых, чаще всего мы видим, что об эмоциях просто не думают. Когда открывается ресторан, люди думают, какая у них будет кухня, что они будут продавать из еды. Про продажу эмоции никто не думает. Никто ее просто не формулирует.

Вторая важная ошибка, наоборот, когда все думают про эмоцию, но каждый хочет реализовать ее по-своему. Шеф-повар представляет ее одним образом, директор другим, а жена владельца (это вообще отдельная категория) третьим. И получается лебедь, рак и щука. Меню спорт-бара, а на экранах крутят Fashion TV. Ты приходишь в некоторые места, вроде все может нормально, но эмоцию место не продает.

И третий важный момент - трушность проекта. Должно быть понятно, почему именно эти люди доносят эту эмоцию и эту атмосферу.

Раньше, на заре ресторанного бизнеса, маркетологи придумывали «легенду». И легендой часто был притянутый за уши рассказ. Какой-нибудь условный парень из Самары открывал ресторан перуанской кухни, хотя никогда там не был и вообще этой эстетикой не болел. И в такое, конечно, люди не поверят.

Сегодня проекту нужна глубина. Почему именно ты рассказываешь эту историю? Как ты сам к ней относишься? Как ты сам в нее погружаешься? Без этой трушности ни один проект состояться не сможет.

Продолжает подташнивать от базовых клише в описании ресторанов. Мой топ три:
- насладитесь изысканными блюдами
- погрузитесь в неповторимую атмосферу
- получите незабываемое впечатление

Причем эти шедевральные штампы встречаются как в описании люксовых ресторанов, так и какой-нибудь закусочной «У Валеры». Везде все изыскано и незабываемо в неповторимой атмосфере. Совсем не понимаю, как выбрать куда пойти.

Что вас подбешивает, друзья? Есть еще такого рода шедевры?

Штрафовать сотрудника - это по факту бить ребенка. Это такой же инструмент управления.

Я как-то уже говорил на эту тему, и многие писали: «Да нет, вы ничего не понимаете, в России только так и можно».

Это все равно что я буду собеседовать няню для своей пятилетней дочери, а она будет сидеть и серьезно рассказывать, что в прошлой семье била детей ремнем и они ходили как шелковые. И я такой: «Отлично, вы нам подходите».

То же самое с менеджером, который говорит, что штрафовал сотрудников на прошлой работе и это работало. Есть люди, которые становятся педагогами, а есть те, которые бьют детей. Вот то же самое и в менеджменте. Ты можешь изучать науку управления, разбираться в людях и становиться классным руководителем. А можешь сидеть со мной на собеседовании и рассказывать, что штрафы это рабочий инструмент.

Для меня это уровень управления ниже плинтуса. Тут даже не о чем вести диалог. Поэтому человек, который всерьез считает, что штрафы для сотрудников, это инструмент управления, в нашей компании точно не сможет работать. Мы работаем уже 18 лет, у нас около 1000 сотрудников, и мы никогда никого не штрафовали. И все прекрасно работает.

Потому что когда отец дает ремня ребенку, у него есть преимущество: ребенок не сможет от него уйти, он все равно останется в семье. А у сотрудника нет такой привязанности к работодателю. Особенно сегодня, когда меняется поколение и меняется отношение людей к работе.

Есть такое свойство человеческой психики: радость от приобретения гораздо меньше, чем боль от потери. Условно говоря, если тебе дать 100 тысяч, ты будешь рад. Если ты потеряешь 100 тысяч, ты будешь горевать гораздо сильнее, чем радовался, когда эти деньги получил. Это известное свойство человеческой психики, и в бизнесе оно имеет очень яркое отражение.

Про это точно знают те, кто играет на бирже. Когда акции падают, надо продавать. Но тебе жалко их продавать, потому что ты фиксируешь убытки. То же самое с бизнес-проектами. Иногда проект надо закрывать. Но закрывать проекты больно. Ты открыл ресторан, ты радуешься. Ты закрыл ресторан, ты горюешь гораздо сильнее, чем когда у тебя ресторан удачный и ты радуешься.
Поэтому зачастую рестораторы тянут проекты, которые не нужно тянуть, потому что очень ярко чувствуют боль закрытия. Опытные рестораторы уже понимают эту историю: разочек-другой ты поигрался в эту игру и начинаешь закрывать проекты быстрее. Но это всегда тяжело.

Поэтому и в нашей истории тоже есть опыт, когда действительно лучше было бы быстрее принимать неприятные решения. Но принимать их тяжело.

Никогда не понимал и, видимо, уже не пойму (хотя не раз пытался):
- Мастера и Маргариту
- Звездные войны
- Дипи Шмот

Просто, чтобы вы знали.

Возможно ли, что человек, который никогда не был шеф-поваром или поваром, открывает крутые проекты? Или человек, который не разбирается глубоко в вине, открывает винные города. Как это вообще возможно? Не разбираться глубоко в продукте, но при этом делать такие проекты? Для меня в этом нет никакого парадокса.

Люди становятся рестораторами абсолютно по разным причинам. И абсолютно разные люди становятся рестораторами. Если посмотреть, кто такие сегодняшние рестораторы, то в большинстве своем это не повара, не люди, которые умеют готовить, и не люди, которые вышли из гастрономической среды. Это скорее предприниматели, которым эта тема близка и понятна.

Бывает и по-другому. Бывает, что человек именно от приготовления еды приходит к ресторану. Но это совсем не обязательно. Если я не понимаю, как готовить еду, это совсем не значит, что я не могу спродюсировать проект, посвященный еде.

Так же с вином. Для меня «Белый мыс это в первую очередь атмосфера, а не продукт. Я привлек отличных экспертов, которые разбираются в вине. Мне не нужно самому быть экспертом, чтобы собрать вокруг проекта людей, которые в этом разбираются.

Если завтра я буду строить водочный город, я сделаю водочный город. Потому что я понимаю, как придумать его атмосферу, настроение, как сделать так, чтобы обычный человек захотел туда приехать и что он там должен почувствовать.

А быть экспертом в водке для этого совершенно не обязательно. Потому что большинство гостей винного города это простые люди. Они тоже не эксперты в вине. Поэтому это все-таки разная экспертность: создавать проекты и быть экспертом в продукте. Это две разные истории, и они абсолютно не обязательно должны быть взаимосвязаны.

В нашей компании есть правило выполнять любую задачу на 110%

Начнем с того, что любая задача не невыполнима. Любая задача - это интересная точка роста. Нельзя сказать: «Я эту задачу не понимаю, не выполню, это не моя ответственность». Все, что касается корпоративной культуры и этих правил, на самом деле не придумано с точки зрения того, почему это нужно, а вот это не нужно. Это просто описание того, как мы смотрим на этот мир. Как на него смотрю я, как смотрит мой партнёр Гоша. И это легло в основу нашего отношения к жизни.

Не потому что так правильно, а потому что такие мы. Мы действительно на любые ситуации смотрим с каким-то здоровым азартом. За свою бизнес-жизнь мы пережили столько разных потрясений, что каждый раз ты уже смотришь на очередную сложность примерно так: «Так, прикольненько. Что еще нам подкинет жизнь?». Когда ты живешь и думаешь, что находишься на каком-то розовом облаке, тебя расстраивают любые негативные проявления вокруг. Ты сразу впадаешь в уныние от того, что мир оказался не таким, каким ты его себе придумал.

А мы ничего такого не придумываем. Поэтому любые сложности воспринимаем как часть пути. Ты идешь в гору и понимаешь, что где-то будет тяжеловато, где-то ты подскользнешься, где-то навернешься. Но ты изначально понимаешь, на что идешь. Чего по этому поводу расстраиваться, если где-то по дороге пошел дождь?

Мы ведь не рассчитывали, что сейчас на эскалаторе доедем до вершины горы. Мы сами пошли на эту гору, понимая, во что ввязываемся. Поэтому все эти перипетии и проблемы - это просто часть пути. Жизнь такова, какова она есть, и никакова она больше не будет. Поэтому в этом плане все нормально.

А вот дальше появляется 110%.
Почему 100% недостаточно в любой работе? Недавно я выкладывал сториз про 110 процентов. Женщина была у нас в кинотеатре «Белого мыса», ее ребенку, видимо, стало неинтересно смотреть фильм, и он побежал куда-то в коридоры. Пока она смотрела кино, наши сотрудники, администраторы, его там развлекали, укрыли одеяльцем, организовали какой-то свой entertainment. Она вышла и написала, что просто обалдела от такого отношения.

Вот это и есть 110%. Это что-то, чего от тебя не ждут. Это не твои прямые обязанности, не просто твоя работа. Это возможность посмотреть на то, что ты делаешь, и подумать: «Может быть, я могу сделать еще чуть-чуть». Не надо много. Иногда достаточно совсем небольшого действия. Потому что можно работать по принципу: мне сказали, что есть вот этот круг обязанностей, я его по минимальной планочке выполню, чтобы ко мне нельзя было придраться. Это такой подход: «Ну нормально же».

А есть люди, которые всегда думают о том, что можно еще чуть-чуть сделать. Это не обязательно сложно, не обязательно требует сверхусилий и не означает, что человек должен работать до изнеможения. Это просто такой подход.

Я всегда думаю: а могу я сделать еще чуть-чуть? И тогда получается 110%. И тогда получается вау-сервис, вау-компания, вау-результаты. Потому что именно эти дополнительные 10% и формируют то самое вау. 100% - это нормально. Ты просто делаешь свою работу нормально. Но когда ты приходишь в нормальный ресторан, ты не возвращаешься в него только потому, что это нормальный ресторан.
Чтобы тебе захотелось вернуться, должно быть что-то еще. Что-то, после чего ты выходишь и говоришь: «Круто».

А это уже 110%.

Шашлычная для меня отличный пример того, что не все проекты можно просчитать математически.

Иногда ты долго думаешь, строишь концепцию, считаешь цифры, рисуешь портреты целевой аудитории, анализируешь рынок. А иногда все происходит совсем иначе. Кто-то говорит: «А давай попробуем». И ты понимаешь, это может сработать. Именно так у нас появилась «Шашлычная».

Никто из нас не собирался заниматься шашлыками. Никто не искал свободную нишу и не строил стратегию под этот продукт. Нам просто предложили помещение, где уже был мангал и возможность готовить мясо на открытом огне. И в какой-то момент родилась простая идея: а давайте сделаем настоящую городскую шашлычную. Такую, какой мы ее помним. Без обязательного кавказского колорита, а скорее как продолжение той самой советской шашлычной, которая была частью городской жизни.

Дальше все сложилось само собой. Мы просто вложили в этот проект все, что любим, умеем и во что сами верим. И, кажется, очень точно попали в свободную нишу. Потому что совпали сразу несколько вещей. С одной стороны - открытый огонь и шашлык. Продукт, который понятен абсолютно каждому. С другой - теплое чувство ностальгии. Для кого-то это воспоминания о детстве, для кого-то о родителях, бабушкиной даче, семейных поездках или праздниках.

В итоге в шашлычной можно встретить кого угодно. Там сидят двадцатилетние ребята и люди далеко за пятьдесят. Люди самых разных профессий, взглядов и достатка. Обычно я говорю, что не бывает проектов для всех. Но, кажется, шашлычная одно из редких исключений. Потому что есть вещи, которые одинаково любят почти все.
Как салат оливье. Или шашлык из свиной шеи.

Улыбка - это часть униформы

«С голубого ручейка начинается река… Ну а дружба начинается с улыбки»..))

Когда я только начинал работать в ресторанном бизнесе, мне казалось, что это правило касается только официантов. Вышел к гостю, улыбнулся. Это просто стандарт профессии. Но со временем я понял, что только так не работает. Если менеджер не улыбается официанту, официант не будет улыбаться гостю. Если руководитель начинает разговор с напряжения, то это напряжение очень быстро распространяется дальше по всей команде. Нельзя требовать от людей того, чего не делаешь сам.

Поэтому в какой-то момент мы закрепили для себя простое правило: любое общение начинается с улыбки. Неважно, разговариваешь ты с гостем, с коллегой, с руководителем или проводишь большое собрание. Это не вопрос настроения. Это часть корпоративной культуры. Улыбка сразу задает правильный тон разговору. Она не отменяет сложных вопросов и не делает неприятный разговор легким. Но она показывает простую вещь: мы не враги. Мы вместе ищем решение.

И, как ни странно, именно в самых непростых разговорах это работает лучше всего. В индустрии гостеприимства невозможно создавать хорошее настроение для гостей, если внутри команды его нет. Поэтому улыбка, это не про вежливость. Это рабочий инструмент. Такой же обязательный, как форма, знания меню или профессиональные навыки.

И, если честно, в большинстве ситуаций стоит просто начать разговор с улыбки и помнить: по большому счету всё остальное можно решить.

Сначала рождается человек, а уже потом ресторан.

Когда мы придумывали Riesling Boyz, мы не начинали с меню. Мы не обсуждали, сколько будет посадочных мест, какого цвета будут стены или какие бокалы покупать. Мы вообще начинали не с ресторана, мы начинали с человека.

Для меня это вообще единственный способ создавать проекты. Сначала нужно понять, кто здесь живет. Не буквально, конечно. А кто тот человек, для которого это место существует. Какой он? Чем занимается? Что его вдохновляет? Что он слушает по дороге домой? С кем встречается вечером после работы?

Мы придумали героя. Молодого человека, который любит вино, искусство, музыку, красивые вещи, но при этом не пытается никому ничего доказать. Он не сноб и не человек, который приходит в ресторан демонстрировать свои знания. Скорее наоборот. Он легкий, открытый, с хорошим вкусом. Может быть, он продюсер. Может быть, арт-директор. Может быть, галерист, фотограф или журналист. Он живет в большом городе, много путешествует, любит красивую жизнь, но без показной роскоши. И только после этого вокруг него начал рождаться ресторан. Стало понятно, какая здесь должна играть музыка, какие картины висеть на стенах, почему здесь так много цветов, почему официанты выглядят именно так. Почему это не просто винный ресторан, а именно Riesling Boyz.

Даже название появилось не случайно. Потому что в центре этой истории всегда были люди, а не бутылки. Да, сегодня многие знают Riesling Boyz как место с одной из самых больших коллекций рислингов в стране. У нас действительно больше ста разных рислингов, и это важная часть проекта. Но, если честно, люди приходят не за рислингом. Потому что за вином можно сходить во множество мест. Возвращаются наши гости совсем по другой причине. Они возвращаются за атмосферой и за ощущением, будто попали в квартиру человека, с которым хочется дружить. Где можно провести вечер, поговорить, познакомиться с кем-то, встретиться с друзьями или просто спокойно выпить бокал вина без лишнего пафоса.

Мне вообще кажется, что именно так должны рождаться любые проекты. Не с выбора мебели, логотипа или рендера. Сначала нужно понять, для кого ты создаешь это место и какую жизнь оно должно прожить. Потому что интерьер можно скопировать, меню можно повторить. Даже музыку можно поставить такую же. Но если у проекта нет своего характера, своей внутренней истории и своего героя, он так и останется просто красивым помещением.

А люди возвращаются не в помещения. Они возвращаются туда, где чувствуют чью-то живую идею.

Проект без идеи всегда становится обычным

Однажды меня пригласили в рабочую группу, которая занималась концепцией нового города в Крыму. Собрали архитекторов, урбанистов, футурологов, специалистов по развитию территорий, больше двадцати человек. Обсуждали все: как должны быть устроены улицы, где расположить набережную, как ориентировать дома по ветру, какими сделать общественные пространства, школы, больницы.

Но, если честно, главного вопроса я тогда так и не услышал. Что это вообще за город? Для кого он? Зачем он существует? Мне кажется, именно с этого должен начинаться любой большой проект. Не с архитектуры, планировки или количества квадратных метров, а с понимания его сути. Например, у Лас-Вегаса есть понятная идея. Там тоже есть школы, больницы и жилые дома, но никто не путает его ни с каким другим городом. Есть Кремниевая долина. Тоже абсолютно понятная история. Ты сразу понимаешь, кому это место нужно и зачем оно существует.

То же самое касается любого квартала, ресторана или целого города. Можно построить город, главной идеей которого станет образование, можно сделать территорию вокруг медицины, можно придумать творческий кластер. Вариантов может быть сколько угодно.
Главное выбрать что-то одно.

Самое плохое, что можно сделать, попытаться угодить всем сразу. Именно так рождаются проекты, в которых есть понемногу всего, но нет ничего, что хотелось бы запомнить. С «Белым Мысом» было точно так же. Когда мы пришли в проект, звучало огромное количество предложений: давайте сделаем магазины, детскую комнату, добавим еще что-нибудь.
Еще немного, и уникальный проект превратился бы в обычный торговый центр районного масштаба. Мы сознательно от этого отказались.
Потому что «Белый Мыс» должен был стать местом с очень понятной идеей, пространством, посвященным вину, культуре, гастрономии и атмосфере. Все остальное мы просто убрали.
И мне кажется, именно в этом разница между обычным проектом и тем, который действительно остается в памяти.

Не нужно пытаться сделать всё для всех. Нужно очень хорошо понять, для кого ты делаешь проект. И после этого уже не предавать эту идею до самого конца.

Невозможно заставить человека гореть.

Очень хочется верить, что существует какая-то волшебная кнопка, после которой человек начинает искренне любить свою работу. Но такой кнопки нет. Нельзя заставить человека полюбить проект, точно так же, как нельзя заставить кого-то полюбить футбол.

В детстве все было очень просто. Выходишь во двор с мячом и говоришь:
- Ребята, идем играть.
Кто-то сразу бежит с тобой, кто-то отвечает: «Не хочу. Мне вообще другое интересно». И это нормально. Во взрослой жизни происходит ровно то же самое. Можно рассказывать людям свою идею, можно делиться мечтой, можно строить красивые проекты. Но невозможно сделать так, чтобы эта идея откликнулась абсолютно каждому.

Если человеку нравится работать в Русалочке, в Тебураси, в Riesling Boyz или в Белом Мысе, значит, нам по пути. Если нет - значит, нет. Это не вопрос денег, бонусов или мотивационных программ. Любовь к своему делу вообще невозможно купить. Мы стараемся делать проекты, в которые хочется влюбиться. Не безликие рестораны, а места со своей историей, своим характером, своей атмосферой. Мы надеемся, что людям будет интересно быть частью этой истории.

А все остальное, корпоративные мероприятия, бонусы, подарки, нужны совсем не для того, чтобы заставить кого-то полюбить компанию. Они нужны, чтобы сказать спасибо тем, кто уже разделяет с нами эту любовь. Потому что настоящую вовлеченность невозможно выдать вместе с зарплатой. Она либо возникает, либо нет.