Фирсова | HR в большом городе

Об этом вам никто не расскажет. День, когда очень хочется уволиться.

Есть такая HR-байка, что решение об увольнении чаще всего принимают в понедельник.
Как кадровик с большим стажем скажу: в понедельниках определённо что-то есть :)

Но мне интереснее другое.

А вы знаете, когда ваш сотрудник впервые подумал: «Да пошло оно всё, пора уходить»?

Исследование Peakon на основе 33 млн ответов показало, что первые признаки будущего увольнения появляются примерно за девять месяцев до ухода.

Девять месяцев.

То есть когда сильный сотрудник кладёт заявление вам на стол, для него эта история, скорее всего, уже давно закончилась.

Задача руководителя заметить это раньше.

Как понять, что человек уже мысленно собирает вещи?
1. Перестал спорить
Раньше доказывал, предлагал, бесился, если что-то делали не так. Теперь отвечает: «Окей, как скажете».
Иногда это не смирение. Ему просто уже всё равно.
2. Перестал смотреть вперёд
Меньше говорит о будущих проектах, развитии и новых задачах. Делает только то, что нужно закрыть сегодня.
3. Больше не делает сверх необходимого
Работу выполняет. Иногда даже хорошо. Но исчезло это привычное: «А давайте ещё вот так попробуем».
Человек начинает работать ровно в границах своей должности.
4. Начал отдаляться
Меньше инициативы, общения и эмоций по поводу того, что происходит в компании.
Физически он ещё с вами.
А головой уже где-то на выходе.
Удержание начинается не тогда, когда сотрудник приходит с оффером конкурента. В этот момент часто уже поздно.

Чтобы не пропустить первые сигналы, руководителю нужны регулярные 1:1.

Не раз в год. Не между двумя совещаниями. И не только про задачи и сроки.

Это отдельный разговор с человеком:
Что тебя сейчас больше всего раздражает в работе?
Что стало сложнее?
Чего тебе не хватает?
Что ты хотел бы изменить?
И самое важное, после этих вопросов нужно действительно слушать. Даже если ответы вам не понравятся.

1:1 не гарантируют, что от вас никто не уйдёт. Но помогают заметить момент, когда человека ещё можно услышать и что-то изменить.

Потому что заявление пишут за один день. А увольняются из компании иногда девять месяцев.

А вообще меня не покидает мысль провести большой тренинг для собственников и руководителей по ТК РФ.

Без занудного чтения кодекса. Только то, что руководителю реально надо знать: увольнения, сокращения, удалёнка, переработки, дисциплина, отпуска, оформление сотрудников, спорные кейсы и наши любимые «а мы всегда так делали».

И всё это на реальных ситуациях из жизни компаний.

Рабочее название:
«ТК для директора. Как управлять людьми и не познакомиться с трудовой инспекцией» 😈

Пошли бы на такой?

Контроль времени. Удалёнка. Чёртовы часы раздора.

Утром за завтраком решила поднять тему, которая лично меня тревожит последний месяц.

В период стагнации и оптимизации директора почти сразу вспоминают:
А не посчитать ли нам, сколько на самом деле работают наши сотрудники?
Как сделать так, чтобы они приходили к 10, а не подтягивались весь день?
А не вывести ли всех с удалёнки?
А в какой программе посмотреть, сколько они работают?
А можно ли вообще эти часы привязать к оплате?

Давайте попробую объяснить на пальцах.

Расскажу, что видела в разных компаниях, а вы сами решите, что для вас нормально, а что уже перебор.

Итак, как понять, сколько работает ваш сотрудник?
1. СКУД.
По-простому, пропуска. Во сколько человек зашёл в офис, во сколько вышел.
2. Директор в дверях.
Да, и такое бывает. Пару дней в 10:00 директор лично стоит в дверях офиса и встречает сотрудников.
Не пришёл вовремя три дня подряд, пишешь объяснительную на имя директора.
3. Камеры.
В моей практике были и такие запросы.
На входе практически в любом офисе есть камера. Можно посмотреть, во сколько человек пришёл и во сколько ушёл.
Высший пилотаж, смотреть по камерам непосредственно рабочее место.
Только будьте готовы удивиться. 8 часов в офисе вообще не равно 8 часам работы.
Кофе, покурить, поговорить, поесть, потупить в телефон, снова кофе. И вот уже чистого времени непосредственно за рабочим столом сильно меньше.
4. План рабочего дня по часам.
Не навсегда. Попросите сотрудника пару дней записывать, чем он занимался и сколько времени на это потратил.
Иногда очень отрезвляет. Причём обе стороны.
5. Учёт времени в CRM или системе управления проектами.
Bitrix, ERP, тайм-трекинг и прочие прекрасные достижения человечества.
Правда, установить программу мало. Надо ещё сделать так, чтобы люди действительно вносили туда часы, а не сидели в пятницу вечером и вспоминали, чем занимались в понедельник.

Все эти способы не самые приятные. Некоторые откровенно демотивируют.

И тут директору надо самому определиться.

Вы за «мы им доверяем» или всё-таки за «доверяем, но проверяем»?

Потому что когда ты знаешь, сколько стоит час работы твоего бюро, на пустой офис в 11:30 утра смотришь уже немного иначе.

Удалёнка.
А как мне теперь вернуть их обратно в офис?

Вот тут нельзя просто в понедельник написать в чат: «С завтрашнего дня все работаем из офиса».

Сначала достаём трудовые договоры, если они, конечно, есть 😉, и смотрим, как там оформлена удалёнка.

Если дистанционная работа закреплена в трудовом договоре или дополнительном соглашении, просто отменить её сообщением директора нельзя.

А если работодатель меняет условия в одностороннем порядке по организационным или технологическим причинам, сотрудника надо письменно предупредить об изменениях не позднее чем за ДВА МЕСЯЦА.

Так что прежде чем бодро объявлять: «С сентября все в офис», откройте трудовые договоры.

Иногда там бывают сюрпризы :)

Про программы, где сотрудники проставляют часы, и главное, как сделать так, чтобы эти часы хоть как-то отражали реальность, можно вообще написать отдельный пост.
Или приходите за консультацией в личку у кого есть подобный запрос. Но будьте готовы к тому, что ни чего хорошего я Вам не скажу 😈.

Потому что в нашем сообществе у некоторых ещё диаграммы Ганта по проектам нет. Куда нам пока до учёта каждого нормо-часа :)

А вообще каких только моделей я не видела.
Есть бюро, где всё строго как на заводе. В 9 пришёл, в 18 ушёл.
Есть бюро, где некурящим платят больше.
Есть директора, которые в 19:00 сами выгоняют всех из офиса: всё, идите уже жить свою жизнь.
А есть компании, которым вообще всё равно, где ты сидишь и сколько часов провёл за компьютером. Есть результат, вопросов нет.

И вот тут для меня самое интересное.

Что мы вообще хотим контролировать, время человека или результат его работы?

Потому что это две очень разные вещи.

Есть прекрасная фраза, которую часто приписывают Стиву Джобсу:
«Неважно, сколько часов ты работаешь. Важно, насколько хорошо ты работаешь головой».

Вот в этом для меня вся суть.

А у вас как? Считаете часы или результат?

Об этом вам никто не расскажет. Часть 2. Должность авансом.

Я продолжаю читать за вас 250 страниц State of the Global Workplace 2026 от Gallup.

И вот что там про руководителей.

По сравнению с обычными сотрудниками они чаще испытывают:
стресс, на 7% злость, на 12% грусть, на 11% одиночество, на 10%

Короче, руководитель вообще не самая радостная должность на свете.

А теперь добавим сюда нашу архитектурную специфику.

По моим наблюдениям, процентов в 60 случаев руководящую должность у нас дают с большим авансом.

И это нормально.
Но к авансу должна прилагаться инструкция.
Вчера человек отвечал за себя. Сегодня у него команда, сроки, деньги, заказчики и ответственность за чужой результат.
Должность дали. Людей дали. Ответственность дали.
А управлять всем этим не научили.

И тогда это уже не должность авансом, а красиво оформленный сброс ответственности.

И вот что мы часто упускаем в суете бытия.
Про CEO думаем много.
Про команду тоже.
А уровень CEO-1 как-то выпадает.
ГАПы, руководители проектов, отделов и направлений. Те самые люди, на которых держится ежедневное управление компанией.
Почему-то предполагается, что они сами разберутся.

Когда проблема у CEO, он звонит Фирсовой.
А кому звонят ваши CEO-1?

Вам об этом никто не расскажет.

В прошлом посте говорили про удержание. А теперь давайте посмотрим, через кого мы вообще пытаемся удерживать команду.

Я за вас прочитала 250 страниц отчёта Gallup State of the Global Workplace 2026. Это одно из крупнейших мировых исследований сотрудников и руководителей.

И вот что там интересно.

Вовлечённость обычных сотрудников:
2022, 20% 2023, 18% 2024, 18% 2025, 19%
Почти ничего не изменилось.

А теперь руководители:
2022, 31% 2023, 30% 2024, 27% 2025, 22%
Минус 9 процентных пунктов за три года.

Сегодня руководитель по уровню вовлечённости почти догнал обычного сотрудника, 22% против 19%.

А если русским языком, ваши руководители не сильно-то горят рвать штаны ради вас.

Теперь перекладываем это на архитектурное бюро.

Есть CEO.
Под ним ГАПы, руководители проектов и подразделений.
Под ними команда.
И вот этот средний слой держит на себе сроки, качество, людей, загрузку, заказчиков, конфликты и результат.
И к пятнице этот ГАП хочет сдохнуть примерно так же, как и вся его команда.

Получается прекрасная конструкция:
CEO ↓ руководитель, который уже еле стоит ↓ команда, которую мы очень хотим удержать

А теперь сверху на всё это падает оптимизация 2026 года.

Одного руководителя сократили. Нового не нанимаем. Людей надо куда-то перераспределить.
И что мы делаем?
Правильно.
Отдаём ещё пять человек тому ГАПу, который пока выглядит самым живым.
Было 8 человек, стало 13.
Было два проекта, стало три.
Денег больше не стало.
Времени тоже.

И догадайтесь, кто рухнет первым?

Тот самый человек, через которого CEO пытается удержать всю остальную команду.
А потом может посыпаться и она.

Поэтому если мы правда хотим удерживать сильных, начинать надо с тех, кто ими управляет.

Что делать?

1. Посчитать, сколько реально вывозит один ГАП. Сколько людей и проектов он может вести без потери качества и сроков.

2. Убрать с него лишнее. Всё, что не требует уровня ГАПа, делегировать.

3. Научить управлять. Делегировать, давать обратную связь, контролировать загрузку и вести команду.

Потому что прежде чем удерживать команду, не потеряйте того, на ком она держится.

Все персонажи вымышлены.

Прошлый пост стал самым популярным в канале за последний год.
Видимо, есть универсальное правило контента: напиши слово 💩 и охваты придут сами.
Хотя надо признать, пост получился довольно токсичным. Возможно, поэтому и реакция на него оказалась такой бурной.
Но вместе с охватами пришло какое-то совершенно ненужное мне количество версий, про кого же я написала.

Половина решила, что про моих бывших работодателей. Что вообще довольно смешно.
В компаниях, где я работала, текучесть составляла 5–11%, и это был один из самых низких показателей по рынку. Этими цифрами я неистово гордилась тогда и горжусь до сих пор.
А IND я вообще по жизни обязана очень многим. Поэтому постов про них в этом канале точно не будет.

Вторая половина узнала в посте себя.
А вот тут интереснее.
Если узнали, посмотрите, что именно вас так зацепило. Возможно, именно с этим и стоит поработать. Не зря же я пишу.

За 8 лет в архитектуре я могу сложить ещё сотню таких Сказов. Потому что, как бы нам ни хотелось считать свои компании уникальными, проблемы у всех плюс-минус одинаковые. Где-то директор тащит всё на себе, где-то люди перерабатывают, где-то за красивым фасадом бардак, где-то не умеют считать деньги, где-то годами не могут расстаться не с теми людьми.
Из этого и рождаются Сказы.

А вот в работе со мной действует правило тотальной конфиденциальности.
Я действительно знаю очень много о большом количестве архитектурных бюро. Но всё, что клиент рассказывает мне за закрытой дверью, там и остаётся.
Это никогда не превратится в пост.
Не станет собирательным образом.
Не станет обезличенной историей для Telegram.
Потому что доверие для меня выглядит именно так.

Так что всё просто.
Все персонажи вымышлены.
Все совпадения случайны.

И последнее.
Не знаю, как живут блогеры, у которых весь контент построен вокруг хейта и провокации. Возможно, охваты у них прекрасные.
Но мне не понравилось: объясняться, не спать ночью из-за переживаний, вот такой я пока неправильный блогер.
Так что эксперимент с 💩 считаю не удачным и закрытым.

Сказ о бюро с красивым фасадом, а внутри 💩и палки.

Жило-было бюро.
И уж очень хорошо в этом бюро работал пиар.
Слышно было про него из каждого утюга.
А директор рассказывал: у нас порядок, система, никто от нас не уходит, люди счастливы, сыты и обуты.

И стояла очередь желающих попасть в это чудесное место.

Заходили люди пачками.
И выходили, собственно, тоже пачками.

Кто-то не проходил испытательный срок, потому что внезапно оказывалось, что работать надо днями и ночами.

Кто-то сам не ожидал, что вообще-то работать придётся. Уж больно сладко всё звучало на входе.

А кто-то довольно быстро понимал, что системы, про которую так красиво рассказывали, почему-то нет.

Да и с творчеством выходило интересно.
Вокруг десятки талантливых людей, но всё по-прежнему должно было выйти из-под пера директора.

Зато снаружи всё выглядело прекрасно.

А потом сели в конце года считать.
За год в бюро зашло под сотню человек. И почти столько же вышло обратно.
Взялись за голову все, от пиарщика до директора. И приуныли.
Хотя пиар-то свою работу сделал отлично.
Людей привёл.
Просто продал им компанию, которой внутри ещё не существовало.

Как в старом анекдоте про машину: права купил, а ездить не купил.
Тут примерно так же.
Пиар купили. Красивый бренд купили. А хорошую компанию построить забыли.

Мораль сей басни такова.

Сильный бренд работодателя вообще не должен нравиться всем. Его задача не собрать очередь из кандидатов, а привести ваших людей и отпугнуть тех, кому с вами не по пути.
Много работаете? Не продавайте work-life balance.
Последнее слово всегда за директором? Не рассказывайте про горизонтальную культуру.
Не любите корпоративные обнимашки? Не надо называть себя семьёй.
То, от чего один кандидат развернётся и уйдёт, для другого может оказаться причиной выбрать именно вас.

Не надо строить бренд работодателя лучше, чем сама компания. Продавайте правду.

Потому что сильный пиар не исправляет реальность. Он её масштабирует.
Если за красивым фасадом хорошая компания, он приведёт к вам ваших людей.
А если за ним 💩 и палки, он просто поможет гораздо большему количеству людей узнать об этом.

p.s Все персонажи вымышлены, а любые совпадения с реальными людьми и событиями случайны.

Давайте этим вечером поиграем в управленческий боулинг 🎳

Спорим, я выбью 3/3?

Я знаю, о чём ты сегодня думал:
1. Как повысить эффективность бюро текущим штатом?
Потому что новых людей брать не хочется, а результата от существующих хочется больше.
2. Куда команда слила деньги на проекте?
Вроде бюджет был нормальный, сроки понятные, людей достаточно. А маржа опять куда-то испарилась.
3. Нам правда нужны ещё люди?
Потому что руководители говорят: Мы перегружены, дайте ещё троих.
Команда говорит: Мы работаем за троих.
А ты смотришь на ФОТ и думаешь:
А вас точно мало?

🎳 СТРАЙК. 3/3.

Мне кажется, я знаю, что тебе предложить.
Скоро расскажу.

Сказ о переработках

В сказочном мире архитектуры живет страшный зверь по имени «Переработка».
В каждом аудите и почти каждом опросе сотрудники рассказывают, что этот зверь приходит к ним вечерами, по ночам и даже в выходные.
Но есть одна проблема. Никто его толком не видел.
Потому что нигде не описано, что именно в компании считается переработкой.

Кто-то говорит, что переработка, это уйти из офиса в 20:00. Правда, забывает сказать, что пришел на работу к 12:00.
Кто-то считает переработкой работу в выходной. Но если человек сам согласился выйти и получил за это оплату или дополнительный выходной, то это уже совсем другая история.
Кто-то уверен, что переработка, это читать рабочие чаты после окончания дня. Хотя большинство уведомлений прекрасно ставятся на 🔇, а ответить можно уже утром, если вопрос не срочный.

И тут самое интересное.

Трудовой кодекс вообще говорит, что если сотрудник задержался по собственной инициативе, без распоряжения работодателя, то сверхурочной работой это не считается.
Поэтому каждый вкладывает в слово «переработка» что-то свое. Для одного это лишние 15 минут. Для другого, регулярные ночные смены.

А потом руководитель искренне не понимает, почему команда жалуется на переработки, а сотрудники уверены, что их постоянно заставляют работать сверх нормы.

Мораль сказки простая.

Пока в компании не описано, что считается переработкой, как она согласовывается, как компенсируется и где проходит граница между рабочим временем, личной инициативой и плохим планированием, зверь «Переработка» будет жить в каждой компании.
Только питается он не часами работы.
Он питается отсутствием правил.

А что для вас «переработка»?

Скупой платит дважды

Жило-было бюро.
Шел 2025 год.
Все было хорошо: стабильная команда, достойные проекты и директор, который очень любил экономить.
Он был уверен, что лучший способ заработать больше, это не нанимать новых людей. Зачем? Пусть действующая команда немного поднажмет. Потом еще немного. И еще.

Наступил 2026 год.
План дал трещину.
Началась текучка. Ушли сильные сотрудники. Команда перестала справляться с объемом работы. Проекты стали сдавать позже, качество просело, а вместе с ним исчезли и повторные клиенты.

Сел директор считать убытки.
Посчитал стоимость найма новых сотрудников.
Посчитал стоимость потерянной экспертизы.
Посчитал стоимость сорванных сроков.
А потом спросил у клиентов:
— Почему вы больше не возвращаетесь?
И получил очень простой ответ:
— Раньше с вами работала сильная и заряженная команда. Сейчас люди выгорели. Проекты стали другими. Мы ушли туда, где команда еще полна сил и выдает хороший результат.
И только тогда директор задумался.
А стоило ли экономить на двух-трех новых архитекторах, если цена этой экономии оказалась гораздо выше?

Мораль здесь очень простая.
Когда команда долго работает на пределе, она не становится эффективнее. Она быстрее выгорает.
Люди начинают ошибаться. Снижается скорость. Падает качество. Начинают уходить сильнейшие. Следом уходят клиенты.
Экономя сегодня на нескольких новых сотрудниках, можно через год заплатить в несколько раз больше за текучку, срочный найм, потерянную экспертизу и потерянных клиентов.

В этом кейсе цена такой экономии составила 8,5 миллиона рублей.
За эти деньги можно было нанять четырех архитекторов, спокойно распределить нагрузку, сохранить команду, качество проектов и клиентов.
Иногда самая дорогая статья расходов в компании — это желание сэкономить.