Менеджерское 🤝

Как обрабатывать критику

Каждый из нас регулярно сталкивается с критикой. Хочу поделиться фильтрами, которые помогут уменьшить потери личных ресурсов и увеличить пользу, которую можно извлечь из критики.

На какие вопросы следует ответить при получении критики:

1. Кто меня критикует? Насколько важен и близок для меня человек? Можно ли ему доверять? Хочу ли я следовать его советам?

2. Какой у него мотив? Он критикует, чтобы самоутвердиться, или чтобы помочь? Он хочет причинить боль, контролировать, манипулировать, или хочет позаботиться и сделать меня сильнее?

3. Подаётся ли критика в нужном месте в нужное время? Просил ли я его о фидбеке? Если нет, спрашивает ли он разрешения на фидбек в уважительной форме «могу ли я поделиться с тобой обратной связью»?

4. Является ли критика конструктивной? Она основана на мнениях или на фактах? Говорит о прошлом (которое изменить не можем) или о будущем (на которое мы можем повлиять)? Оценивает ли человек конкретное действие или личность в целом?

5. Полезна ли для меня эта критика? Помогает ли стать сильнее и добиться моих целей?

В зависимости от ответов на эти вопросы можно определить, сколько личных ресурсов (внимания, времени, работы над собой) стоит уделить этой критике.

Полезно помнить ещё одну вещь. Независимо от того, конуструктивная критика или нет — это лишь точка зрения человека, его субъективное восприятие того, что он считает ошибкой и говорит скорее о его собственных ожиданиях.

3. Вопросы на собеседовании. Их стоит продумать и подготовить заранее. Считаю, что нет смысла задавать общие вопросы по типу «какая у вас культура в компании» и тем более вопросы по типу «как вы относитесь к микро-менеджменту». На общие вопросы будут общие ответы, а на вопросы про отрицательные явления люди будут врать. Лучше задавать вопросы по фактам «какие цели команда ставила на четвертый квартал? Какой получили результат? А можете показать кусочек вашего бэклога?» и поведенческие вопросы: «расскажите, когда вы в последний раз прощались с сотрудником? Как это происходило?»

4. Тестовый период. Здорово, если есть возможность поработать в компании пару оплачиваемых недель без официального оформления. Это поможет на практике прочувствовать опыт работы в этой компании с этими людьми и принять более осознанное решение, не будучи связанным серьезными обязательствами. Но такое встречается редко.

Возможно, какие-то вопросы на эту тему будет интересно раскрыть подробнее. Пишите в комментариях.

Когда я спросил, какая тема вам интересна, большинство людей попросили написать что-то про работу (рынок труда, инсайты, ожидания и реальность).

Хочу поделиться с вами своим опытом, чтобы помочь более осознанно принимать карьерные решения.

Последние два места работы я выбирал по «силе бренда». Мне казалось, что если компания известная и активно развивается, то я смогу там быстро расти и получать удовольствие от работы. После IT-Agency я работал продактом в Скаенге, а сейчас работаю CJE (Customer Journey Expert) в Сбере. Считаю, что использовал неправильный подход, и вот почему:

1. Если попасть в команду с токсичными и некомпетентными людьми, особенно, если таким является руководитель — время на работе станет пыткой;

2. Выгоды от красивых "тайтлов" в резюме не так уж и много. Важнее количество и качество кейсов, которые получается реализовать в работе. В корпорации всё происходит очень медленно, а степень влияния одного человека слишком маленькая — нарабатывать кейсы сложно. В стартапах зашкаливает количество безумной активности — все куда-то очень сильно спешат и бегают из стороны в сторону, но к ценному результату приближаются крайне неэффективно;

3. Если условия работы некомфортные — приходится быстро менять место работы, а этот фактор вызывает беспокойство у HR. И это отчасти справедливо — это же я принял неправильное карьерное решение.

Я проанализировал свой опыт и понял, что самыми важными критериями в порядке приоритетов для меня являются:

1. Руководитель. Я воспринимаю его как человека, у которого больше опыта, вдохновляющие видение и цели, он хороший ментор и я чувствую к нему искреннее уважение. Если это не так — будет очень тяжко. Я верю, что с хорошим руководителем прилагается хорошая команда, поэтому, не выношу это отдельным пунктом.

2. Задачи. Для меня хорошие задачи — это те, которые мне искренне нравятся, мне интересно их делать, или необходимо делать для достижения жизненных целей. Соблюдается баланс между задачами, в которых я крут и теми, в которых мне хочется развиваться.

3. Польза. С одним и тем же инструментом и навыком можно делать разные вещи с разным выхлопом. Кто-то использует фотоаппарат, чтобы отправлять дикпики, а кто-то — чтобы решать глобальные проблемы. Рекомендую посмотреть фильм "Соль Земли" про фотографа Себастьяна Сальгадо, чтобы прочувствовать этот принцип на глубоком уровне. Для меня важно быть уверенным, что я вношу позитивный вклад. Построить красивый аналитический отчет для начальства — не ок. Найти точку роста и улучшить важную бизнес-метрику — круто.

4. Автономность. Я не выношу «микро-менеджмент» и «чайка-менеджмент». Процитирую Кена Блашера: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают». Мне хочется коммититься в smart-цель/okr и отвечать за результат, имея достаточно ресурсов и свободу в процессе.

Возможно, часть из этих критериев вам откликаются. В любом случае, рекомендую подумать над своим списком. Лучше делать это не в формате «каким бы я видел свое идеально место, чем бы хотел заниматься?» а в формате анализа конкретных условий из вашего прошлого опыта — что вас вдохновляло, а что демотивировало.

Как оценить, соответствует ли предложение вашим критериям:

1. Описание вакансии. Если это шаблонный набор формальных требований, в тексте нет «души», вероятность хороших условий снижается;

2. Предварительное исследование компании. Полезно изучить сайт, соц.сети компании и профили людей, с которыми предстоит взаимодействовать, почитать отзывы клиентов и сотрудников, материалы в СМИ;

Дисклеймер: я не психолог, не даю никаких рекомендаций, просто делюсь личным опытом и общедоступными знаниями.

Некоторые люди считают, что внешние события вызывают у них какую-то реакцию. Другой человек что-то сказал или сделал - мы разозлились и накричали на него. Сократили на работе - мы в упадке. Назначили важную встречу - мы переживаем.

В основе когнитивно-поведенческой терапии лежит ABC-модель (ABC of CBT). A - событие (например, событие на работе, поведение другого, природное явление), C-последствия (наши эмоции и поведение). В КПТ считается, что не событие вызывает последствия, а то, как мы воспринимаем это событие - B (Beliefs). Внутри B лежат наши мысли, убеждения, ценности, правила, требования, способы интерпретации информации и сопутствующие когнитивные искажения.

Например, на событие "отказала девушка" 10 разных парней отреагируют по-разному, потому что у них в голове возникнут разные мысли на этот счет. На событие "повысили на работе" 10 разных сотрудников отреагируют по-разному, демонстрируя весь спектр позитивных и негативных эмоций, конструктивного и неконструктивного поведения.

В следующих постах я хочу сфокусироваться на раскрытии темы что такое B и базово разобрать теорию и практику работы с B. Ближайшие две темы - саморазрушительные правила и когнитивные искажения.

А пока домашка - попробуйте придумать, какие мысли должны возникнуть в голове, чтобы на событие "повысили на работе" испытать радость, любовь, злость, страх, стыд, вину.

Интересный кейс про масштабирование Agile-культуры в Spotify. Ребята в какой-то момент отказались от фреймворков типа Scrum и разработали собственную систему. Рекомендую почитать всем, кто интересуется гибкими методологиями:

http://agilerussia.ru/practices/spotifyscaling/

Переход от расходящегося к сходящемуся мышлению в группе самый сложный. Людям сложно перейти от высказывания своих мнений к пониманию точек зрения других людей. Люди чувствуют нагрузку, теряются, раздражаются, выражают нетерпимость, перебивают другу-друга, разочаровываются.

Если же в этот момент руководитель говорит, что пришел к финальному решению (которое соответствует его первоначальной позиции), люди ещё больше фрустрируются (зачем он попросил меня высказать свое мнение, если заранее знал, какой будет итог?).

Замешательство и разочарование — естественная часть группового принятия решения. Когда группа переходит от высказывания общих мнений к исследованию различных сценариев, члены группы должны приложить усилия, чтобы совместить новые разные мысли со своими собственными. Это называется «зона стонов», и само осознания этого момента группой может стать заметным шагом на пути к успешной работе.

Многие обсуждения и проекты закрываются именно по этой причине — «зона стонов» стала непреодолимым препятствием. Слишком много сил и здоровья было направлено на решения сложнейших проблем, и все эти усилия пропали даром.

«Зона стонов» — прямое и неизбежное следствие разнообразия мнений, существующих в любой группе. Но без взаимопонимания невозможно целенаправленное сотрудничество. Группы, способные выдержать стресс «зоны стонов» способны находить сильные решения, которые являются результатом глубокого и рационального совместного мышления.

Любой, кто хочет помочь своей группе раскрыть огромный потенциал группового принятия решений, должен понимать эту динамику работы группы.

Источник: Сэм Кейнер, Руководство фасилитатора.

В чем разница между традиционными и совместными подходами работы в группах

Традиционные подходы к организации работы группы зачастую приводят к неоригинальным, слабым и посредственным решениям. Так происходит потому, что люди обладают культурными и психологическими особенностями, которые препятствуют продуктивному процессу группового принятия решений.

Чтобы отойти от традиционных подходов и организовать продуктивную совместную работу в группе, требуется фасилитация. Об этом я буду писать в ближайших постах.

Признаки традиционной и совместной работы (слева направо):

1. Те, кто быстрее рассуждает и активнее высказывается, получают большую часть времени и внимания → Участвуют все члены группы

2. Участники регулярно перебивают друг друга → Участники дают друг другу возможность обдумать реплики и высказаться до конца

3. Различия в точках зрения воспринимаются как опасные конфликты, которые заглушаются или разрешаются → Противоположные точки зрения мирно сосуществуют в рамках одной дискуссии

4. Вопросы воспринимаются как вызов, как будто человек сделал что-то неправильно → Участники поощряют друг друга наводящими вопросами

5. Если говорящий специально не привлекает внимание аудитории, люди рассеяны, смотрят в окно и на часы → Каждый член группы старается внимательно слушать говорящего

6. Участники с трудом понимают реплики друг друга, потому что заняты не восприятием, а формулированием собственных реплик → Участники вслушиваются в реплики друг друга, потому что знают, что их собственные слова будут также услышаны

7. Некоторые участники избегают высказываться на «горячие» темы. В результате никто не знает, кто каких позиций придерживается. → Каждый из членов группы высказывается по сложным вопросам. Все знают точки зрения друг друга.

8. Крайне редко людям удается точно воспроизвести мнения и аргументацию противоположной стороны. → Участники могут точно воспроизвести точки зрения друг друга, даже если с ними не согласны.

9. Поскольку в ходе обсуждения люди не ощущают себя вправе говорить прямо, они предаются кулуарных обсуждениям за спинами друг друга → участники воздерживаются от обсуждений за спиной других людей и в кулуарах

10. Члены группы с диссонирующей позицией, находясь в меньшинстве, избегают выступлений → участники настроены отстаивать свое мнение Я даже если оно не совпадает с мнением руководителя

11. Проблему спешат признать решённой, как только самые быстрые из участников нашли ответ. После этого от всех остальных ожидают присоединения к этому решению независимо от того, понимают ли они всю его логику. → Проблема не считается решённой, пока все, кого она касается, не осознают аргументацию решения.

12. Когда обсуждается соглашение, предполагается, что все участники подразумевают одно и то же → когда обсуждается соглашение, предполагается, что решение отражает широкий спектр интересов участников.

Источник: Сэм Кейнер, Руководство фасилитатора.