MOST

⚡️Как программа «20% времени» породила Gmail — и почему компания Google ее фактически свернула

В кремниевой долине долгое время существовал красивый миф о полной творческой свободе инженеров. Его главным символом была знаменитая политика «20% времени» — компания официально декларировала:

Пятую часть рабочей недели сотрудники могут тратить на любые собственные проекты, не связанные с основными обязанностями.

Именно из этой HR-инициативы выросли Gmail, AdSense и Google News. Но к середине 2010-х программа трагично закрылась — казалось бы, крутая нематериальная мотивация разбилась о суровую реальность

Откуда программа вообще возникла

Идея давать сотрудникам свободу для пет-проектов не была новой, но особенно четко ее использовали именно в Google. За примером далеко ходить не надо — создатель Gmail Пол Бакхайт разработал первую версию почтовика как раз в свои «свободные» 20% времени.

Однако по мере роста корпорации и усиления конкуренции романтика сменилась некоторым прагматизмом — бывшие сотрудники Google начали открыто признаваться: программа превратилась в «120% времени», потому что заниматься ей было практически некогда

В чем были ошибки Гугла?

Ошибок было целых три:

➡️ Плохой Performance Review. Менеджмент оценивал сотрудников по выполнению их основных KPI, а из-за побочных проектов показатели сотрудника не достигали пиковых. Вдобавок системы продвижения по службе просто не учитывали побочные инициативы — понятно, что рисковать карьерой было незачем;

➡️ Слишком высокие требования к команде. Из-за жестких дедлайнов по основным проектам у инженеров физически не оставалось времени. Использовать 20% на творчество стало возможным, только если ты соглашался работать по вечерам и выходным, то есть за счет личного времени;

➡️ Высшее руководство на инициативу просто забивало. С приходом Ларри Пейджа на пост CEO в 2011 году и последующим созданием Alphabet, компания объявила курс на «наведение фокуса» — под ним подразумевалось, что корпорация закрывает десятки мелких проектов, чтобы сосредоточиться на главных продуктах.

Так и умерли «20%».

В чем мораль истории

Google даже не закрывала программу официальным приказом — настолько она стала неактуальной и невостребованной. Корпоративная бюрократия и фокус на краткосрочных KPI просто задушили иновационную культуру — впрочем, этот случай далеко не единственный ⚡️

🔥Как Atari потеряла индустрию за один рождественский сезон — сколько стоит одна ошибка и почему спешка не приведет бизнесу ни к чему хорошему

В 1977 году компания Atari совершила революцию, выпустив консоль Atari 2600, и фактически изобрела рынок домашних видеоигр. К 1982 году она контролировала больше половины этого рынка и генерировала треть выручки гиганта Warner Communications.

На пике успеха Atari казалась неуязвимой, но все ее величие стер всего один рождественский сезон — вот, как это вышло

Хроники катастрофы

В преддверии праздников 1982 года руководство Atari решило сорвать куш и выпустить игру по мотивам культового фильма Стивенсона Спилберга «Инопланетянин»:

➡️ Вместо стандартных 5-6 месяцев на разработку ведущему программисту Говарду Скотту Уоршоу выделили всего 5 недель — чтобы успеть напечатать картриджи к рождественским продажам.

➡️ Понятно, что игра вышла (извиняемся за тавтологию!) практически неиграбельной, полной багов и визуального хаоса.

➡️ Миллионы коробок вернулись на склады. В итоге Atari тайно вывезла и закопала миллионы непроданных картриджей в пустыне Нью-Мексико.

Обещанная цена вопроса и эффект домино в действии

В итоге американский рынок видеоигр рухнул с $3.2 млрд до $100 млн всего за два года. В 1985 году индустрию воскресили Nintendo — но Atari на вершину уже никогда не вернулась ⚡️

⚡️Кто первым придумал делиться аналитикой, которую не принято публиковать бесплатно

В 1964 году консалтинговый гигант McKinsey & Company внезапно для всех запустил журнал McKinsey Quarterly, в котором бесплатно публиковалась сложнейшая аналитика и закрытые исследования рынков.

Такая информация стоила больших денег. Один из ярких примеров — серия статей Тома Питерса и Роберта Уотермана, которые позже выросли в бестселлер «В поисках совершенства»

➡️ Авторы доказали, что компании гибнут, если смотрят только на финансовые отчеты и структуру;

➡️ На основе своих статей McKinsey впервые представили модель 7S. Модель сводилась к тому, что бизнес — это живой организм, где «мягкие» факторы (корпоративная культура, навыки команды, стиль руководства) так же важны, как «жесткие» (стратегия и системы).

Сейчас это не кажется такой уж свежей мыслью, но важно понимать — в 70-ые такие идеи переворачивали представление об управлении персоналом.

Это был один из первых в истории примеров контент-маркетинга в сфере профессиональных услуг

🔥Вместо навязчивой рекламы McKinsey сделали ставку на демонстрацию своей экспертизы и не ошиблись. Журнал читали топ-менеджеры — оценив глубину аналитики, они и сами принялись обращаться к консалтерам за индивидуальными решениями.

👤«Если бы KFC взял меня на работу в 1994 году, никакого Alibaba сегодня просто не существовало бы»

Когда рекрутер или скоринговая система отказывают кандидату из-за «несоответствия корпоративным стандартам», они уверены, что защитили бизнес. На самом деле в этот момент они, возможно, упустили человека, который мог бы создать для них новую рыночную категорию.

➡️ Главный памятник ошибкам подбора персонала — это карьерный старт Джека Ма, основателя Alibaba.

30 отказов и тотальное фиаско

После окончания университета в начале 1990-х Джек Ма искал хоть какую-то работу и подал резюме в 30 разных компаний — но его не взяли вообще никуда. Вот две истории:

➡️Когда KFC только открывалась в Ханчжоу, на собеседование пришли 24 человека. Наняли 23 претендентов. Единственным, кого развернули на пороге, был Джек Ма.

➡️В правоохранительные органы отбирались 5 человек. Четверых взяли — очевидно, кроме Ма.

Вдобавок к этому Гарвардский университет последовательно отклонял заявки Джека на обучение — случилось это 10 раз подряд

Упал — вставай, встал — упай

Любая крупная система (будь то ИИ-скрининг, жесткие тесты или шаблонные вопросы рекрутера) создана для того, чтобы искать среднестатистическую норму. Она идеально отбирает понятных, предсказуемых исполнителей, с которыми будет здорово работать.

Но эти же фильтры систематически отсеивают нестандартных людей — с необычным бэкграундом, странной манерой речи или хаотичным резюме

🔥Парадокс в том, что именно такой бунтарь может обладать масштабным стратегическим видением и гибкостью, которые необходимы для создания прорывных продуктов и вытаскивания компаний из кризисов — просто пока это еще не стало понятно, а рисковать не готов никто.

🔥ИИ в рекрутинге — это спасение или убийца хороших кандидатов?

Просмотреть вручную 300+ откликов на junior-разработчика, прилетевшие за пару часов, физически невозможно. Тут на помощь приходит ИИ, который отсмотрит резюме за рекрутера — но что если машина случайно потеряет целевых кандидатов?

➡️ Давайте снова разберемся, как нейросети изменили найм и где ИИ абсолютно бессилен.

Может ли ИИ хоть где-то работать идеально

Скрининг резюме нейросетью — теперь стандарт рынка, и 75% крупных компаний используют ИИ-алгоритмы на первом этапе отбора.

🔵Почему это действительно полезно. Профильные ИИ-сервисы ищут кандидатов по десяткам баз, умеют фильтровать по жесткому портрету (вплоть до геолокации) и моментально сверяют хард-скиллы со стеком вакансии. Вакансии закрываются в разы быстрее, а бесполезных звонков становится меньше.

🔵Но есть важное условие. Рекрутер должен максимально четко настроить фильтры. Обязательный стек — в один блок, желательный (но не критичный) — в другой. Если рекрутер ошибся в настройках, ИИ отсеет профи просто за то, что тот забыл упомянуть в резюме какую-нибудь мелкую библиотеку.

Повлиял ли ИИ на найм в iGaming

Можно сказать, что интеграция ИИ сильно задрала планку — в iGaming-е на массовые позиции требования к кандидатам выросли в разы. И хотя откликов тысячи, релевантных людей по-прежнему критически мало

➡️При этом на редкие, «штучные» вакансии ИИ отключают. Там рекрутеры до сих пор работают исключительно жестким ручным сорсингом, вылавливают специалистов по крупицам.

Стоит ли доверить написание резюме ИИ?

Кандидаты (особенно в IT) быстро раскусили правила игры и начали массово генерировать резюме через ChatGPT.

Ловушка в том, что нанимающие менеджеры (тимлиды, СТО) научились моментально распознавать «пластиковый» текст от ChatGPT. Так что идеальные, причесанные под копирку ИИ-резюме сегодня вызывают жесткое отторжение как у рекрутеров, так и будущих боссов кандидата

🔵Если в анкете нет личного почерка и живых кейсов, рекрутер может решить, что резюме фейковое — тогда никакого собеседования не случится. Мы советуем использовать ИИ для структуры, но не позволять ему писать за вас полный текст ❤️

Рынок улетел в космос, и кандидаты просят на 30% больше, чем получает ваш специалист на той же позиции. Что делать?

В HR-среде это называется эффектом зарплатной компрессии.

➡️Руководители часто идут на поводу у завышенных ожиданий новичков, надеясь, что новая кровь все изменит. При этом подобная стратегия часто приводит к откровенному провалу.

Если речь идет об абсолютно одинаковых позициях

Допустим, есть два специалиста: обоим по 30 лет, одинаковый график с 9 до 6, одинаковый поток пациентов. Платить новому больше просто «потому что» — управленческое самоубийство: инфомация о разнице в ЗП гарантированно вскроется

➡️В результате лояльный и опытный сотрудник уйдет, и искать придется снова — в итоге с ожиданиями новых кандидатов все равно придется соглашаться.

Что говорит статистика?

Реальная стоимость замены специалиста составляет от 50% до 200% от его годовой зарплаты. Сюда входят:

🔵Расходы на кадровые агентства и рекламу (в среднем $4,700 на публикацию/поиск);

🔵Упущенная выгода, ведь пока позиция пустует, бизнес теряет деньги;

🔵Время на адаптацию — новичок выходит на 100% производительности только через 3–6 месяцев.

Очевидно, в этой ситуации дешевле и разумнее поднять зарплату проверенному «старичку» до рыночной, чем тратить деньги на замену

И все же есть две ситуации, когда высокий чек оправдан на 100%

🔥«Промышленный шпионаж» и покупка инноваций. Допустим, мы нанимаем не просто линейного исполнителя, а топ-проджекта или уникального эксперта из компании-лидера рынка.

Мы платим ему не за часы с 9 до 6, а за перенос уникального опыта, технологий и бизнес-процессов, которые мы сами строили бы годами. Это, в сущности, покупка готового решения.

🔥Смена «вывески». Если специалист необходим, но хочется избежать риска демотивировать команду, нового сотрудника нельзя сажать на ту же должность. Например, проджект-менеджер может получить позицию «специалист по стратегическому развитию». Другие обязанности, другой уровень ответственности — вопросы конкуренции и несправедливости в коллективе сняты.

Как поступить, если вы — руководитель

Если рынок вырос — индексируйте зарплаты своим сотрудникам, это справедливое решение. «Свой» человек уже знает процессы, его уважает команда, он предсказуем и лоялен

🔵А если вам действительно нужен дорогой «звездный» новичок — покупайте его под конкретные инновационные задачи и четко отделяйте его позицию от остальной команды. За красивые глаза и громкое имя переплачивать нельзя.

⚡️Сколько на самом деле стоит вынужденное увольнение в кризис для сотрудника

Экономическая наука доказывает, что увольнение в кризис оставляет на карьере тяжелый финансовый шрам длиной в десятилетие. При этом причины неочевидны — ведь достаточно просто найти новую работу, переждать «шторм» рынка труда и прокачать новые компетенции.

И все же...

➡️Что выяснили ученые

В 2019 году в журнале ILR Review вышло масштабное исследование экономистов Принстонского университета — они детально отследили карьерные треки тысяч людей, потерявших работу во время экономических спадов.

В результате оказалось, что сотрудники, уволенные в периоды кризисов, в течение следующих 10 лет зарабатывали в среднем на 15–20% меньше, чем их коллеги с аналогичным опытом, которые смогли удержаться на своих местах

⚡️Вывод исследования такой: долгосрочный скрытый ущерб от вынужденной смены работы значительно превышает те деньги, которые человек теряет за пару месяцев непосредственного поиска нового места.

У кого самый высокий риск потерять в деньгах

Эффект «шрама» бьет по людям в зависимости от их навыков:

🔵Максимальный удар по узким специалистам. Если ваша экспертиза была заточена строго под процессы, софт или специфику конкретной компании/узкой ниши, на открытом рынке в кризис вы окажетесь не у дел. Таким профи приходится соглашаться на жесткое понижение в должности и деньгах, чтобы просто устроиться хоть куда-то. Их накопленный годами «внутрифирменный капитал» просто обнуляется.

🔵Минимальный ущерб у обладателей широких навыков. Проще всего долгосрочное падение доходов переживают люди с переносимыми навыками. Если вы умеете круто управлять кросс-функциональными командами, выстраивать продажи, вести жесткие переговоры или кодить на базовом востребованном стеке — вы быстро адаптируетесь в другой индустрии без критической потери в чеке.

Какая мораль

Кризисы цикличны, и застраховаться от увольнения на 100% невозможно. Но можно застраховать свой доход. Главный вывод из исследования Принстона — никогда не застревайте в узкой специфике одной компании

Прокачивайте навыки, которые можно «вырвать» из вашего текущего места работы и завтра же продать в совершенно другой бизнес.

⚡️Почему одинаковые должности обязаны стоить одинаково и как бизнесу не сгореть в спорах о зарплате

Два идентичных по опыту специалиста работают в одной и той же компании. Но есть загвоздка: один из них получает на 400$ больше.

➡️ Очевидно, в офисе вот-вот начнется тихая гражданская война с заявлениями на увольнение.  Давайте разберемся, как все это работает по закону и как поступать в различных ситуациях, вынуждающих платить одинаковым специалистам разные деньги.

Что говорит закон

Если в компании на конкретную позицию утвержден жесткий оклад, никакой самодеятельности быть не может — в Европе трудовое законодательство непреклонно: за труд равной ценности полагается равная оплата.

Директива ЕС о прозрачности оплаты труда (EU Pay Transparency Directive) запрещает скрывать условия оплаты и обязывает компании платить одинаково за одинаковые роли

➡️ Так что если два человека работают с 9 до 6, выполняя одинаковые задачи на фиксированном окладе, их зарплаты должны быть идентичными. Тут не поспоришь.

За что можно доплачивать?

Если вы хотите платить сотруднику Х больше, чем сотруднику Y на той же должности, у вас должно быть железобетонное, зафиксированное на бумаге обоснование. Если вы просто считаете, что он «работает лучше» — это абстракция, такое не прокатит. 

Есть легальные и понятные маркеры для разной ЗП: 

🔵Уровень ответственности и стаж. Прокачанный эксперт берет на себя более сложные, рискованные задачи или выступает наставником для новичков. За наставничество — официальная доплата. 

🔵Дополнительные навыки для дела. Если сотрудник Х знает три языка и реально использует их в работе, а сотрудник Y — один, разница в ЗП логична и понятна всем.

Мораль

Если хотите избежать конфликтов — подстрахуйтесь. Каждая надбавка должна быть зафиксирована в локальных актах (KPI, должностные инструкции, доплаты за языки/наставничество)

Если вы можете за 30 секунд цифрами объяснить сотруднику, почему коллега получает больше и что нужно сделать, чтобы догнать его по доходу, — только тогда ваша система управления здорова.

Как база данных на 45 млн человек спасла гиганта из Лас-Вегаса от ликвидации

В 2015 году империя казино Caesars Entertainment доказала всему миру, что мы живем в век информации — зачастую она стоит дороже физических аспектов бизнеса. Например, кучи гигантских казино-ресортов.

Но что же случилось?

В 2008 году инвестфонды Apollo и TPG выкупили сеть Caesars Fortune, повесив на нее гигантские долги Courthouse News Service.

Пришел кризис, доходы упали, и в 2015 году главная операционная «дочка» компании влетела в банкротство с астрономическим долгом более $18 млрд

➡️ Началась жесткая грызня кредиторов за активы. Все ждали, что с молотка пойдут легендарные отели вроде Caesars Palace на Лас-Вегас-Стрип, но этого, все-таки, не произошло.

Кредиторы устроили настоящую войну за Total Rewards

👤 Да, речь о программе лояльности Caesars — оказалось, что что база данных на 45+ миллионов игроков, собиравшаяся с 1998 года, — это самый ликвидный актив компании. Независимые оценщики называли суммы вплоть до $1 млрд.

Внутри базы хранились всевозможные данные о поведении игроков:

🔵От чего зависит выбор любимого пива и бронирование конкретного номера;

🔵Сколько секунд игрок думает перед ставкой у автомата;

🔵Результаты многолетнего тестирования как оффлайн, так и онлайн-бонусов — например, пуш-уведомлений, которые спасают игрока от «отвала» и возвращают его в казино.

Именно благодаря этой цифровой экосистеме Caesars смогла договориться с кредиторами

А еще реструктурировать долг, срезать его на $10 млрд и успешно выйти из банкротства в 2017 году Reuters — отличная, одним словом, история 🔥

«А у меня есть другой оффер» — шантаж рекрутера или адекватный поинт?

Это частая ситуация в переговорах, и понять, блефует ли кандидат в каждом конкретном случае — нелегко. Конечно, рекрутеру может показаться, что им откровенно манипулируют и пытаются выбить прибавку.

➡️ И это далеко не всегда так

Фраза про «другой оффер» — это уже определенный уровень доверия между рекрутером и кандидатом. Теперь, когда мы знаем о других предложениях, ситуацию легко превратить в win-win, даже если «соседний» оффер крупнее по окладу.

⚡️Дело в том, что зарплата — далеко не единственный фактор выбора. Подкрепить очевидное может исследование LinkedIn Global Talent Trends, где кандидаты оценивали предложение по целому комплексу критериев: 

🔵Баланс работы и жизни (WLB) и гибкий график важен для 62% соискателей;

🔵Профессиональное развитие и карьерный рост ищет порядка 49%;

🔵Культура в команде и сильный руководитель — ключевой маркер для 40%.

➡️ Что это значит

Когда кандидат открыто говорит: «у меня есть предложение от стартапа Х, там платят на 15% больше» — он дает рекрутеру карты в руки.

Для нас это шанс понять истинную мотивацию человека и приподнести собственный оффер через другие сильные стороны: имя бренда, масштаб задач или уровень самостоятельности

🔥Впрочем, даже если кандидат блефует и другого оффера нет — остается принять правила игры: это далеко не худшее средство для достижения цели.

🔥Каждый менеджер в цепочке — это минус месяц жизни вашего бизнеса

Как то раз ученые из MIT исследовали организационную иерархию (количество уровней от CEO до линейного сотрудника) и замерили скорость принятия решений. 

Результаты получились пугающие — если верить исследованию, каждый дополнительный уровень управления добавляет от 20 до 30 дней к циклу утверждения одной стратегической задачи

🔵То есть, если между генеральным и исполнителем сидят 3 промежуточных босса — вы гарантированно теряете до 3 месяцев на ровном месте (на пустые созвоны, согласования и запрос аппрувов). 

Именно так случилось с General Motors

В 1980-х годах в General Motors иерархия разрослась до безумных 14–15 уровней управления. Чтобы согласовать дизайн новой фары или цвет коврика, проект должен был пройти через десятки комитетов. 

🔵Пока GM месяцами возил бумажки из кабинета в кабинет, японцы из Toyota (где цепочка была в 2-3 раза короче) выпускали новые модели на рынок на год быстрее.

В итоге GM потерял колоссальные 20% доли рынка США за два десятилетия, уступив ее гибким конкурентам, и в 2009 году закономерно влетел в банкротство, сожрав миллиарды долларов госпомощи.

Пример вредной «оптимизации», которая не приведет бизнес ни к чему хорошему. Кейс Circuit City 📉

В марте 2007 года боссы американского гиганта электроники Circuit City The Militant посмотрели в отчеты и решили: «мы слишком много платим людям». Совет директоров быстро принял решение об оптимизации — этот план надо было срочно закрыть.

⚡️Что сделала компания

В один день Circuit уволили 3400 самых опытных продавцов — примерно 8% штата. Причиной увольнения называли зарплату «выше рынка»: ветераны сети получали 18$ в час. Им выдали выходное пособие и предложили циничную схему — вернуться на свои же места через 10 недель, но уже на минимальную, стартовую зарплату.

Никто, конечно, не вернулся.

⚡️И тогда Circuit решили нанять студентов

Бухгалтеры посчитали, что этот гениальный ход сэкономит компании $110 млн в 2008 году и $140 млн в 2009-м.

При этом сам CEO Филип Скуновер в тот же год выписал себе компенсацию почти в $7 млн

Сразу после этого бизнес начал рушиться:

🔵Выручка тут же упала. Новички за минималку не умели продавать сложную плазму и аудиосистемы. Покупатели отказывались от некачественного сервиса и уходили к главному конкуренту — Best Buy Stratrix.

🔵Акции пошли вниз вслед за выручкой. Если в мае 2006 года акции компании стоили $30, то к концу 2007 года упали до $8, а в ноябре 2008 года пробили дно и торговались по 25 центов.

🔥Закономерный финал

В марте 2009 года сеть полностью ликвидировали, закрыв все 567 магазинов и уволив уже вообще всех — 34 000 человек остались без работы. Оказалось, что увольнять людей, которые приносят деньги — плохая затея. Тут и добавить нечего.

Тильт

«Tilt» в покере — нарушенное состояние принятия решений после серии проигрышей. Феномен был изучен нейробиологами.

☑️ Согласно исследованиям, потери активируют амигдалу сильнее, чем эквивалентные выигрыши активируют систему вознаграждения. Даниэль Канеман назвал это искажение принципом «неприятия потери»

➡️ В покере после крупного проигрыша игроку труднее рационально анализировать ситуацию, и он более склонен к риску.

Причем опыт не защищает от тильта: в одном исследовании более опытные игроки даже сообщали о более сильном тильте. Возможно, ожидая от самих себя более высокого уровня игры, они сильнее реагировали на собственные ошибки и потери.

Поэтому профессиональная стратегия после крупного проигрыша — не начинать отыгрываться, а сделать паузу или прекратить игру

Уволиться прямо сейчас или сначала взять отпуск? часть 2

👤 Вместе с Татьяной, рекрутером MOST, выяснили, стоит ли увольняться без нового оффера, как рекрутеры реагируют на частую смену работы и принимать ли контроффер. Первая часть — по ссылке.

Частая смена работы — редфлаг?

Не обязательно. Если в резюме много коротких периодов, главное — суметь логично объяснить, почему они произошли и почему следующую работу вы ищете надолго.

«Часто меняющих работу кандидатов мы негласно называем джамперами, попрыгунчиками. Но иногда смена места может быть вынужденной: я сама, например, в начале своей карьеры за одно лето сменила три компании, потому что все они все закрывались. Нужно выяснять причины переходов»

Увольняться без нового оффера — нормально?

Иногда да. Например, если человек настолько выгорел, что не готов сразу устраиваться на новое место.

«Я встречала кандидатов, которые брали несколько месяцев или даже полгода отдыха после последней работы, и только потом начинали искать новую позицию»

⏳Но если есть возможность, лучше подстраховаться и иметь на руках оффер, потому что трудоустройство может занять от месяца до полугода.

Что делать с контроффером?

«Если сотрудника годами не повышали и не пересматривали его условия, а после заявления об уходе внезапно предложили все и сразу, стоит задуматься, почему изменения произошли именно сейчас и насколько долго будут действовать новые условия»

Если же компания действительно готова дать новую должность и гарантировать улучшение условий, решение может быть рациональным.

«Многие остаются на прежнем месте работы после контроффера, потому что боятся изменений, а бояться не стоит: даже если в новой компании будет плохо, работа в ней станет ценным опытом».

Уволиться прямо сейчас или сначала взять отпуск?

👤 Вместе с Татьяной, рекрутером MOST, выяснили, как отличить обычную усталость от ситуации, когда работа действительно больше не подходит.

Это желание отдохнуть или уволиться?

«Да, эти эмоции часто путают. При усталости какая-то энергия еще остается: сотрудник сопротивляется проблемам, вступает в конфликты. А при желании уволиться возникает апатия: уже неинтересно, компания становится безразлична»

Еще одним сигналом к увольнению может стать ощущение потолка. Если хочется брать больше ответственности, развиваться, запускать новые проекты, а компания не может предложить ни нового функционала, ни повышения, то проблема не в сотруднике.

Если все-таки это желание уволиться

Стоит в первую очередь поговорить с руководителем. Иногда проблему можно решить внутри компании: получить новые задачи, перейти на другой проект или договориться о пересмотре зарплаты. В процессе важно зафиксировать договоренности:

«Чтобы не попасть в ситуацию, когда руководство кормит обещаниями, нужно уточнять конкретные сроки решения проблемы. Можно также спросить, когда и в какой форме в случае чего вам спросить руководителя об апдейтах»

Компания устраивает, но расти уже некуда — прощаться?

🔵Если сотруднику комфортно на его позиции, то проблем нет.

🔵Если хочется нового тайтла, большей ответственности или перехода на руководящую должность, отсутствие возможностей долго терпеть не получится:

«Сначала можно соглашаться на то, что есть из-за хороших условий и команды, но ''червячок сомнения'' все равно будет давать о себе знать, поэтому лучше не закрывать глаза на свои амбиции и искать что-то подходящее»

В следующей части расскажем, как рекрутеры реагируют на частую смену работы в резюме, как уходить на доброй ноте и стоит ли принимать контроффер ➡️

Спор, породивший первое бренд-медиа: история появления книги рекордов Гиннеса

🦅В 1951 году сэр Хью Бивер, управляющий директор пивоварни Guinness, отправился на охоту в графство Уэксфорд, Ирландия.

После промаха по золотистой ржанке он начал спорить с друзьями, какая птица быстрее — ржанка или красная куропатка. Ни в одной справочной книге ответа не нашлось

🍭 «Такие споры, наверняка, постоянно возникают в пабах, а решать их нечем», — подумал Бивер и решил создать книгу рекордов, которая станет и справочником, и маркетинговым инструментом для бренда.

В 1954 году он обратился к братьям-журналистам Норрису и Россу Маквиртерам, которые специализировались на сборе фактов.

Они получили задание составить компедиум суперлативов — самых высоких, быстрых, старых, больших и необычных достижений в мире.

Первая книга вышла в 1955 году

Guinness напечатала 1 000 экземпляров и бесплатно раздала их пабам по Великобритании и Ирландии.

Чтобы книги выдерживали пролитое пиво, их заламинировали ☕️

Посетителем пабов понравилось, а Guinness стали ассоциировать не только с пивом, но и с фактами и авторитетом.

К концу 1955 года Guinness Book of Records стала бестселлером в Великобритании, а к 1970-м Guinness Book of Records продавалась миллионными тиражами ежегодно и приносила пивоварне существенный доход от роялти

$400 → $15: как Apple изменила компьютерную мышь

Мы уже рассказывали, как на рынок вышли первые ПК. Компьютерная мышка прошла аналогичный путь, но если первый компьютер Apple усовершенствовали, то мышку, напротив, упростили

🖱Мышку изобрел Дуглас Энгельбарт из НИИ Стэнфорда. Это был деревянный блок с двумя металлическими колесами. В 70-м Энгельбарт получил патент.

В начале 70-х Билл Инглиш, работавший ранее с Энгельбартом, перешел в Xerox PARC. Там инженеры усовершенствовали конструкцию.

И что Xerox?

Мышку для Alto и Star выпустили. В производстве она стоила $400, и еще $300 требовалось на интерфейс подключения. У нее было три кнопки, она часто ломалась и предназначалась для ученых 🧐

Xerox рассматривала мышь как вспомогательное устройство для своих рабочих станций, а не как самостоятельный продукт.

Поэтому компания продолжила фокусироваться на копировальной технике

Что с мышкой сделал Джобс

В 79-м команда Apple посетила Xerox PARC.

Затем Джобс сформулировал задачу для дизайнеров:

«Сборка мыши Xerox обошлась в $300, и она выходит из строя в течение двух недель. Наша мышь должна быть технологичной менее чем за $15, не выходить из строя в течение пары лет и работать на формайке и синих джинсах»

Apple заказала упрощенную одно-кнопочную версию, которую можно было производить за $15. К 83 году мышь появилась в Apple Lisa, а в 84 году стала частью Macintosh — первого массового компьютера с графическим интерфейсом.

Кто что получил

🔵Энгельбарт не получил роялти за изобретение.
🔵Xerox получила $1 млн в акциях Apple, но лидером на рынке ПК так и не стала.
🔵Apple превратила лабораторное устройство в массовый продукт и получила очень много денег.

При этом НИИ Стэнфорда лицензировал патент Apple примерно за $40k — смешные деньги для такого устройства

Может ли сотрудник зарабатывать больше руководителя — часть 2

👤 Разобрались вместе с Аленой, HR MOST. Первая часть — по ссылке.

Должен ли руководитель знать зарплаты своих сотрудников?

Да: руководителю важно понимать, сколько получает каждый сотрудник, насколько его доход соответствует результатам и рынку и есть ли риск его потерять. Иначе компании придется снова тратить ресурсы на поиск и адаптацию нового человека.

Должны ли коллеги знать зарплаты друг друга?

Необходимости в этом нет. Это особенно чревато, если условия разных специалистов внутри команды отличаются, хотя позиции кажутся схожими:

«Каждый считает себя самым экспертным специалистом, и если оказывается, что у коллеги зарплата выше, это вызывает недовольство»

Если же информация уже всплыла, различия нужно аргументировать.

Как объяснить сотрудникам, почему они получают по-разному?

Неважно, раскрывали ли вы конкретные зарплаты коллег — сотрудник должен понимать, чем отличаются уровни специалистов: уровнем ответственности, влиянием на бизнес, требованиями к экспертизе или чем-то еще.

Сотрудник может фактически выполнять задачи более высокого уровня, но формально оставаться на младшей позиции. Тогда закономерно возникает вопрос: почему его уровень ниже? Прозрачные критерии грейдов помогают избежать такой ситуации.

Высокая зарплата = пора становиться руководителем?

Нет. Если сеньор зарабатывает больше своего руководителя, это не означает, что его нужно срочно повышать.

«Не каждый хочет быть руководителем, кому-то нравится выполнять просто текущие обязанности и не брать ответственность за свою команду.

Кроме того, отличный специалист не обязательно станет отличным руководителем. Для управления командой нужны отдельные навыки: работа с людьми, стратегическое мышление, управление процессами, взаимодействие со стейкхолдерами и способность отвечать не только за собственный результат»

⚡️Именно поэтому сильные компании создают две карьерные траектории: экспертную и управленческую. Сеньор-специалист может расти в экспертизе и получать больше тимлида, не становясь менеджером.

Может ли сотрудник зарабатывать больше руководителя?

👤 Разобрались вместе с Аленой, HR MOST.

«Вообще зарплата руководителя не обязана быть самой высокой в команде. Уровень компенсации формируется по нескольким критериям: хард скиллы, масштаб и объем выполняемых задач и основополагающее — уровень ответственности»

Руководитель обычно получает больше, потому что отвечает за результат всей команды, но это не мешает сильному специалисту обойти его по доходу.

Что помогает специалисту зарабатывывать больше руководителя

🤍 Редкая экспертиза. За нее бизнес готов переплачивать: найти уникального эксперта иногда дешевле, чем годами компенсировать его отсутствие.

🤍 Бонусы, привязанные к результату. Доход специалиста может зависеть от количества привлеченных клиентов, партнеров, FTD или выручки. А вот доход хеда не всегда растет пропорционально результату одного выдающегося менеджера.

На каких позициях в iGaming это распространено

🔵В медиабаинге и аффилейт-направлении;

🔵В креативных направлениях:

«Хороший, к примеру, дизайнер, может иной раз зарабатывать гораздо больше самостоятельно, нежели его руководитель, управляющий командой из 10 человек. Такие специалисты работают в нескольких компаниях и выполняют сложные, нестандартные проекты»

Может ли руководитель с виду получать меньше, но иметь больше в перспективе?

Да, и иногда хед сознательно выбирает меньший фиксированный доход, если у него есть процент от прибыли компании или другая форма участия в результате бизнеса.

Более того, руководитель может рассматривать такую позицию как долгосрочное участие в бизнесе: построить команду, обучить заместителя и в дальнейшем получать свою долю прибыли, контролируя процессы уже на другом уровне.

В следующей части расскажем, нужно ли разглашать размеры зарплат, всем ли стоит переходить на руководящую должность и как объяснять сотрудникам, почему они получают по-разному ➡️