Стиморус | HR-команда на аутсорсе


Гео и язык канала: Россия, Русский


Канал Дмитрия Скотаренко
Подбираем ключевых сотрудников для малого бизнеса без предоплаты и с гарантией результата. Специализация: B2B-продажники, КАМы, РОПы. Аудит и настройка системы найма.
Пишите: @DmSkotarenko
stimorus.ru

Связанные каналы

Гео и язык канала
Россия, Русский
Статистика
Фильтр публикаций


Мастер-класс по ошибкам собственников в найме. Архангельск, филиал БК «Деловар»

На этой неделе провел мастер-класс в Архангельском филиале бизнес-клуба «Деловар». Тема встречи: «7 главных ошибок при подборе сотрудников: как не потерять деньги и время в поисках идеальной команды».

На примерах разобрали, почему подбор стоит начинать с подробного портрета кандидата и как учитывать не только опыт, но и навыки, личностные качества, задачи будущего сотрудника. Обсудили, почему важно проверять предложения конкурентов по окладу, бонусам и формату работы.

Отдельно остановились на собеседованиях. Поделился каркасом структурированного интервью и конкретными вопросами, которые помогают разобраться в компетенциях кандидата.

Поговорили о кандидатах из разных поколений и об онбординге: роли наставника, понятных задачах для новичка и регулярной обратной связи. Найти подходящего сотрудника важно, но нужно еще помочь ему включиться в работу компании.

Мне важно, чтобы после таких встреч у собственников оставались конкретные инструменты, которые можно применить при следующем подборе.

Спасибо организаторам Архангельского филиала «Деловара» за приглашение и организацию мастер-класса, а участникам за встречу!
Несколько моментов выступления оставлю в фотографиях и коротких видео.

Стиморус - ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


Нанимаете руководителя. Как проверить умеет ли кандидат выстраивать процессы и делегировать?

Вы ищете руководителя, чтобы подразделение работало без вашего постоянного вмешательства. На интервью кандидат рассказывает, как лично контролировал каждую задачу, согласовывал закупки и решал конфликты между отделами.

Вовлеченность полезна. Но такой рассказ еще не показывает, умеет ли кандидат организовывать работу команды или просто готов заменить вас в ежедневных согласованиях.

Я бы предложил разобрать конкретный пример:
«Какую работу подразделения вы перестроили? Что раньше требовало вашего участия, а затем сотрудники стали решать самостоятельно?»
При проверке опыта выстраивания процессов важно выяснить, какие причины сбоев кандидат обнаружил и что изменил: как распределил ответственность, наладил взаимодействие сотрудников, убрал ненужные согласования. Что изменилось в сроках и качестве работы после внедрения новых правил?

Затем нужно разобрать делегирование. Кому кандидат передал задачи, как оценил готовность сотрудников, чему их обучил? Какие решения сотрудники получили право принимать самостоятельно, какими ресурсами могли распоряжаться и в каких ситуациях должны были обращаться к руководителю?

Если выполнение задачи передали сотруднику, но каждое решение по-прежнему требует разрешения начальника, полноценной самостоятельности не появилось.

При этом важно проверить и другую сторону: как кандидат контролировал результат после передачи полномочий. Какие точки контроля установил, как замечал отклонения и давал обратную связь. Делегирование не снимает с руководителя ответственности за работу подразделения.

Для собственника смысл такого найма не в том, чтобы найти руководителя, который теперь будет лично решать все вопросы вместо него. Нужен руководитель, который умеет выстроить процессы, подготовить сотрудников к самостоятельной работе и управлять результатом команды.

Стиморус - ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


Бывший руководитель отдела откликнулся на вакансию специалиста. Стоит ли его рассматривать?

Представим: вы ищете менеджера по закупкам. Откликается кандидат, который раньше руководил отделом. Условия его устраивают, но собственник сомневается: «Поработает до первого предложения стать начальником и уйдет».

Я бы не отказывал только из-за прежней должности. Но и не считал бы управленческий опыт автоматическим преимуществом перед остальными кандидатами.
Здесь важно разобраться, какую работу кандидат действительно готов и умеет выполнять сейчас.

Например, одному кандидату интересны переговоры с поставщиками, но он больше не хочет нести ответственность за подчиненных. Это понятная причина перехода. Другой соискатель рассчитывает, что со временем компания создаст под него отдел. При одинаковом согласии на условия вакансии ожидания у кандидатов совершенно разные.

На структурированном интервью я бы предложил разобрать не только причины перехода, но и конкретные задачи будущей работы:
- Когда кандидат последний раз самостоятельно сравнивал предложения поставщиков, согласовывал условия, контролировал поставки?
- Какие задачи в последние годы выполняли сотрудники его отдела?

Если кандидат давно занимался только управлением, профессиональные навыки для новой роли нужно проверить отдельно. Более высокая должность в резюме не заменяет такую проверку.

Со своей стороны собственнику тоже стоит сказать прямо, предполагается ли по данной вакансии карьерный рост. Не обещать будущую руководящую должность только для того, чтобы кандидат принял предложение.

Снижение должности само по себе не делает кандидата неподходящим. Важно, чтобы он выбирал реальные задачи в вашей компании, а не соглашался на нее в ожидании руководящей позиции.

Стиморус - ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


Сможет ли новый РОП получить результат с уже работающей командой?

Представим: вы ищете РОПа, который должен помочь действующим менеджерам продавать больше. Кандидат рассказывает о росте выручки на прошлом месте, выполнении плана и крупных клиентах.

Но за этими результатами может стоять существенная деталь: большинство прежних сотрудников кандидат заменил, а несколько сильных менеджеров пришли вместе с ним.
Это полноценный управленческий результат. Только он пока не подтверждает, что кандидат умеет повышать эффективность уже работающей команды.

Если вы рассчитываете сохранить основной состав отдела, на интервью с РОПом нужно в первую очередь разбирать опыт изменения работы действующих сотрудников, а не ограничиваться итоговыми показателями продаж.

Я бы предложил кандидату подробно рассказать об одном таком подчиненном: какие результаты менеджер показывал изначально, что мешало ему продавать, какие решения принял руководитель, и что после этого изменилось.

В таком разговоре можно увидеть, как кандидат на РОПа оценивает компетенции, обучает сотрудников, меняет организацию работы. Или выяснить, что за словами «развивал команду» в основном стоял подбор новых менеджеров.

Это также важно и для вашего бюджета. Замена состава отдела продаж потребует нового подбора, адаптации и времени на восстановление работы с клиентами. Возможно, собственник готов к таким изменениям. Но это нужно обсуждать до назначения РОПа.

Не нужно требовать от кандидата обещания сохранить каждого сотрудника. Нужно проверить, есть ли у него опыт развития действующей команды, если именно для этой задачи вы его нанимаете.

Стиморус - ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


Когда и сколько вы платите наставнику за обучение нового сотрудника?

В нашей практике за наставничество нередко предлагают минимальную оплату: 5 000 рублей, гораздо реже 10 000 рублей. Причем деньги выплачивают сразу.

При этом от наставника ожидают полноценного участия в адаптации новичка: объяснить продукт, разбирать рабочие ситуации, давать обратную связь, помогать исправлять ошибки. Не один день, а на протяжении испытательного срока.

Получается, вознаграждение небольшое, оно уже выплачено и не зависит от результата обучения новичка. При этом у наставника остаются собственные задачи, которые напрямую влияют на его доход.

Я предлагаю собственникам предусматривать премию наставнику минимум 20 000 рублей и выплачивать ее через три месяца, если новый сотрудник успешно прошел испытательный срок.

Но важно заранее определить, что означает успешное прохождение ИС. Не просто «сотрудник не уволился», а освоил необходимые задачи и выполняет согласованные требования к работе.

Эти критерии должны быть понятны и новичку, и наставнику с самого начала. Результат оценивает руководитель: заинтересованность наставника в премии не должна подменять объективную оценку сотрудника.

Для меня смысл такой премии - поддержать заинтересованность наставника в успешном результате онбординга. Чтобы опытному сотруднику было важно не только передать информацию, но и помочь новичку научиться работать самостоятельно.

Стиморус - ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


Как вы думаете, у ваших МПП конкурентные оклады?
 
При подборе B2B-менеджеров мы часто сталкиваемся с такой ситуацией: сотрудники работают годами, оклады пересматриваются редко, предложения конкурентов никто не проверяет.
Потом один из менеджеров увольняется, нужно искать ему замену. И тут выясняется: оклады МПП отстали от рынка на два-три года. Новые подходящие кандидаты на эти условия уже не идут.
 
При этом платить новому сотруднику больше, чем действующим менеджерам, собственник не хочет. Но и повышать оклады всему отделу разом «просто так» не готов…
 
В нашей практике также был случай, когда федеральная компания-конкурент повысила оклады в своей компании, и его менеджеры перестали рассматривать переход к нашему клиенту малого бизнеса, как они это часто делали до этого.
 
Когда такое отставание накапливается, мы обычно предлагаем нанимать новых сотрудников на актуальных рыночных условиях и согласовывать план постепенного повышения окладов (или добавление бонусов) действующим менеджерам. Размер и сроки повышения нужно определять по величине отставания и возможностям компании, а не по привычке добавлять по 10 тысяч рублей один раз в два года…
 
Но главное – не доводить до необходимости догонять рынок зарплат всем отделом продаж. Регулярно проверяйте, какой оклад и совокупный доход предлагают конкуренты по сопоставимому функционалу менеджерам по продажам, и реагируйте на изменения еще до увольнения ваших сотрудников.
 
Стиморус - ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


«На удаленке я плачу за результат». Почему этого недостаточно?

«Мне неважно, в каком формате работает сотрудник. Главное, чтобы выполнял поставленные задачи».
Я поддерживаю такой подход. Но между постановкой задачи и проверкой результата остается работа, которой тоже нужно управлять.

Допустим, в понедельник собственник поставил задачу, в пятницу получил результат. Только результат оказался не тем, который был ожидаем. Сотрудник работал всю неделю, но изначально выбрал неподходящий способ решения.
Теперь нужно все переделывать. Возможно, с задержкой работы коллег или обязательств перед клиентом.

Контролировать только конечный результат в такой ситуации означает слишком поздно получать информацию для управленческого решения.
Но выход не в том, чтобы каждый день собирать всю команду и спрашивать каждого сотрудника: «Чем занимаешься?»
Я бы определял точки контроля по содержанию задачи и цене возможной ошибки.

Если задача новая, сначала стоит обсудить подход или посмотреть промежуточный вариант. Пока сотрудник не потратил основное время на выполнение.
Если сотрудник решает знакомую задачу по отработанному процессу, такой подробный контроль может быть избыточным. Достаточно согласованного результата и понятных условий, при которых потребуется участие руководителя.

Один и тот же опытный сотрудник может самостоятельно выполнять привычную работу и нуждаться в поддержке при решении новой задачи. Поэтому объем контроля стоит связывать не только с доверием к работнику, но и с конкретной работой.

Отдельно нужно договориться о том, какие решения сотрудник принимает самостоятельно, а какие вопросы выносит на согласование. Если возник риск срыва сроков, обсуждать этот риск нужно сразу, а не ждать следующей планерки.

Мы часто помогаем собственникам МСБ выстраивать управление удаленными сотрудниками. И здесь важно разделять ответственность: сотрудник отвечает за выполнение своей задачи, руководитель организует работу команды и вовремя принимает необходимые решения.

Для меня хороший контроль на удаленке выглядит так: руководитель понимает, где требуется его участие, а сотрудник понимает, какую работу может спокойно выполнять самостоятельно.

Стиморус - ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


«Я руковожу сотрудниками уже 10+ лет». А управлять вы научились?
 
Помню разговор с ведущим специалистом одного из клиентов: «Мне уже 30, восемь лет работаю на одной должности. Пора становиться руководителем».
Спрашиваю про функции руководителя, постановку задач по SMART. Ответить сотрудник не может…
 
Но проблема не только в тех менеджерах, которые готовятся к первому повышению.
На собеседованиях мы часто спрашиваем и опытных руководителей:
«Вы где-то специально учились управлять или повторяете то, как когда-то руководили вами?»
Очень часто выясняется: специального обучения не было. Соискатель наблюдал за своими начальниками, перенимал их методы руководства и теперь применяет их в своей команде.
Перенять управленческие приемы, конечно, можно. Но важно еще и понимать, в какой ситуации этот прием подходит, а когда нужно другое решение.
 
Главная функция руководителя – принимать решения и нести за них ответственность. Для этого необходимо уметь разобраться в ситуации, оценить причины и последствия, выбрать подходящие инструменты. Стаж сам по себе такого набора компетенций не гарантирует.
 
Для решения этой типичной проблемы мы разработали и предлагает собственникам МСБ специальный онлайн/офлайн курс «Молодой руководитель».
В программе как в теории, так и на практике разбираем как правильно принимать эффективные решения, постановку задач, тайм-менеджмент, делегирование, контроль, обратную связь, мотивацию, эмоциональный интеллект, найм, развитие сотрудников и удержание подчиненных сотрудников.
 
Несмотря на название, курс нужен не только кадровому резерву и начинающим руководителям.
На первое занятие мы приглашаем и опытных управленцев, вплоть до генерального директора. Для них дальнейшее обучение добровольное.
По нашим наблюдениям, около 90% опытных руководителей, пришедших на первое занятие, остаются учиться дальше. В том числе руководители со стажем больше десяти лет.
После курса участники говорят, что обучение управленческим компетенциям помогло им разобраться в нюансах управления и принимать более обоснованные решения.
 
Для меня в этом и заключается смысл обучения: руководитель может объяснить, почему выбрал конкретное решение, каких последствий ожидает и за какой результат отвечает. А не ограничивается аргументом «мы так всегда делали».
 
Стиморус - ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


Если гибридный график возможен, его нужно предлагать до того, как подходящий кандидат отказался от вакансии
 
Кандидат подходит по опыту, хардам и софтам, задачи ему знакомы, по доходу договорились. Но ему нужен гибрид: два дня работы из дома. У компании – только офис.
Можно, конечно, дальше продолжить поиск. Но я бы сначала разобрался: присутствие в офисе пять дней в неделю действительно необходимо для этой роли или это просто привычный порядок работы в компании?
 
Уже несколько лет мы активно «агитируем» собственников за постепенное внедрение и расширение гибридного графика в малом бизнесе: 1-2 дня из дома, остальные – в офисе. В тех случаях, когда содержание работы это реально позволяет. Уверен, что ближайшее будущее – за «гибридом».

Причем начинать этот процесс нужно с организации работы, а не с индивидуальных разрешений. Иначе одному можно, другому нельзя, третьему обещали «после испытательного срока» - и формат становится предметом торга и постоянных переговоров.
 
Нужно определить, какие задачи требуют совместного присутствия коллег, а какие сотрудник может выполнять самостоятельно. Объединить офисные дни у тех, кто должен работать вместе. Разработать системы совместного взаимодействия сотрудников и контроля со стороны руководителя. Современные CRM-системы это позволяют настроить достаточно легко.
Сохранить прежнюю организацию работы и просто разрешить сотруднику иногда не приезжать – точно недостаточно.
 
Еще один важный момент: «гибрид» не стоит использовать вместо конкурентной зарплаты или как награду за особое расположение руководителя.
Это понятное и предпочтительное в сегодняшних реалиях условие работы, на которое работник зачастую рассчитывает.

Если роль сотрудника действительно требует постоянного присутствия – это обоснованное требование работодателя. Но если гибрид возможен, его лучше согласовать еще при разработке вакансии (в брифе). В таком случае вы с самого начала будете обсуждать с кандидатами реальное предложение, а не начинать пересматривать условия после очередного отказа (довольно частая ситуация из нашего опыта за последние несколько лет).
 
Стиморус — ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


«Возьмем менее опытного кандидата и обучим». А чему именно?
 
Взять менее опытного кандидата – не обязательно ошибка или экономия на качестве. Но за словом «обучим» могут стоять совершенно разные задачи.
Познакомить специалиста с вашим продуктом, клиентами и правилами работы – это одно.
Научить его самой работе, ради которой вы открыли вакансию, - другое.
 
Важно различать адаптацию к компании и освоение недостающих профессиональных навыков.
 
Например, кандидат уже умеет руководить командой, но не знает вашу сферу. Или хорошо знает сферу, но никогда не руководил людьми. Формально обоим нужно обучение. По содержанию, срокам и необходимой поддержке это разные решения о найме.
 
Поэтому при выборе кандидата «на вырост» я бы обсуждал не только его способности, но и возможности компании.
Кто сможет передать недостающий опыт? Есть ли у этого сотрудника время? Можно ли дать новичку постепенно усложняющиеся задачи – или полноценный результат нужен сразу?
 
Если внутри компании такой экспертизы нет, придется искать более подготовленного кандидата.
 
Потенциал соискателя важен. Но сам по себе он не заменяет наличие соответствующих условий для развития.
 
Нанять «на вырост» – значит заранее принять на себя определенную часть задач по подготовке сотрудника. И это тоже нужно учитывать при сравнении кандидатов.
 
Стиморус – ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


⏫⏫⏫👀👆👆👆

Отличный пост! На основании этого можно сформировать четкий план действий в кризис:
- не бояться резать ФОТ (сокращать неэффективных сотрудников)
- увеличивать, а не сокращать затраты на маркетинг
- принимать и внедрять жесткие вертикальные решения
- усиливать экспертизу (прежде всего собственника и руководителей)
- грамотное внедрять ИИ под контролем эксперта

Думаю, что такой рецепт будет эффективен не только в digital сфере...

Стиморус – ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


Репост из: Наталья Скотаренко - Про управление агентством, руководство и маркетинг
Как рынок диджитала и разработки реагирует на кризис?

Уже писала про рынок диджитал-рекламы и о том, что красивая цифра роста рынка почти ничего не говорит о том, что может происходить внутри конкретной зоны или конкретного агентства

Аня Караулова @AnnaKaraulova, основатель клуба Digital Сфера, пошла дальше и провела 105 глубинных интервью с владельцами агентств разработки и диджитал, запилила исследование, и....

У 82% руководителей студий и агентств выручка в 2026 упала относительно прошлого года

Выросли 12%, ещё 6% удержались на уровне прошлого года


Самое интересное - чем 13 растущих компаний отличались от остальных:
⬆️Двойная специализация. Не только по инструментарию (веб, мобайл, перфоманс), но и по отрасли. Причём, кто-то сознательно схлопнул линейку продуктов, чтобы сфокусироваться на самом эффективном
⬆️Сокращения. Увидев кассовый разрыв, растущие компании резали ФОТ в 2-3 раза сильнее, чем требовалось, и за один подход. А вот падающие тянули до последнего резервного рубля
⬆️Маркетинг. У растущих бюджеты выросли на 30-50%, тестируется гипотезы, все гипотезы заранее считаются в цифрах. Падающие на маркетинге сэкономили
⬆️Жёсткость. Лидеры растущих компаний доводят принятое решение до конца, и сотрудники либо помогают, либо ищут другую работу
⬆️Внешняя экспертиза. В среднем 2,5 обращения к консультантам за 2025-2026, и две трети собственников за это же время прошли длинные программы обучения (такие как MBA)
⬆️ИИ. Активные внедрения в продукт и бизнес-процессы дают ускорение и экономию, хотя эта зона пока недостаточно оценена и понятна рынку

Конечно, на такой выборке, исследование не объясняет, почему одни растут, а другие падают. Зато хорошо показывает, какие решения растущие успели принять раньше остальных. Круто, что на нашем рынке есть такие классные данные
А что делать - решай сам


«Вы бы взяли этого сотрудника обратно?» Иногда одного вопроса бывшему руководителю достаточно для принятия решения по кандидату
 
Собственники и рекрутеры далеко не всегда проверяют рекомендации кандидатов.
А если и проверяют, то разговор часто выглядит примерно так:
— Иван у вас работал?
— Да.
— Как себя показал?
— Неплохо.
— Спасибо, вы очень помогли :)
 
Пользы от такой проверки немного.
Бывший руководитель редко будет подробно рассказывать незнакомому человеку обо всех проблемах сотрудника.
Поэтому мы задаем более конкретные вопросы.
Например:
«Если бы сейчас у вас снова открылась такая же вакансия, вы бы позвали этого человека обратно?»
 
Очень интересен даже не сам ответ, а пауза перед ним.
«Да, конечно. Он сильный менеджер, просто тогда не смогли договориться по условиям» - это одна история.
«Ну… возможно, смотря на какую позицию» - уже другая.
 
После этого можно уточнить.
- Что у кандидата получалось лучше всего?
- Где требовался контроль руководителя?
- Как он реагировал на ошибки?
- Почему в итоге расстались?
- Какие результаты действительно принадлежали ему лично?
 
Особенно полезно проверять рекомендации у менеджеров по B2B-продажам.
На интервью кандидат может уверенно рассказывать про крупные сделки, выполнение плана и собственную клиентскую базу.
Его бывший РОП иногда за пять минут добавляет к этой истории важные детали:
- клиенты были в основном на входящем потоке;
- план выполнял реже, чем не выполнял;
- действительно хорошо продавал, но CRM практически не вел;
- хорошо развивал крупных клиентов, но холодный поиск не любил.
 
И это не обязательно делает кандидата плохим.
Просто после такой проверки гораздо понятнее, подходит ли он именно под вашу задачу.
 
Рекомендация нужна не для того, чтобы найти компромат на кандидата. Она нужна, чтобы сверить «красивую историю» на собеседовании с тем, как соискатель реально работал.
 
Стиморус – ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


В продолжение темы:

Россиян старше 50 лет стали почти вдвое чаще приглашать на собеседования — кадровый дефицит заставляет бизнес пересматривать отношение к возрастным сотрудникам. Для кандидатов 51–60 лет число приглашений выросло на 95%, старше 61 года — на 106%.

Дефицит работников в России уже оценивают в 2–4 млн человек, а к 2030 году сотрудников младше 35 лет может стать еще на 3,7 млн меньше.

@economylive


Менеджер по продажам хочет зарабатывать 250 тысяч. Как понять, насколько для него это реально?

На собеседовании спрашиваю кандидата:
- Какой доход вы рассматриваете через 3-6 месяцев?
- Хотелось бы 220–250 тысяч.
 
Нормальное ожидание для сильного B2B-продажника в Москве по целому ряду вакансий. На hh.ru сейчас встречаются предложения и выше.
Но дальше начинается самое интересное.
Я не спрашиваю: «А почему так много?»
Я спрашиваю:
«Хорошо. А за счет каких результатов вы заработаете у нас эти 250 тысяч?»
 
И вот здесь кандидаты отвечают очень по-разному.
Один начинает рассуждать про привычный/желаемый уровень жизни, ипотеку, семейные обязательства и то, сколько ему платили раньше.
Другой спрашивает:
- Какой средний чек?
- Какой цикл сделки?
- Сколько сейчас активных клиентов?
- Есть ли входящие лиды или нужен холодный поиск?
- Как считается процент?
И только после этого начинает считать.
 
Для меня второй разговор гораздо интереснее.
Потому что хороший B2B-продажник воспринимает свои 250 тысяч не просто как зарплату, которую должна дать компания.
Он понимает, какой результат должен принести бизнесу, чтобы столько зарабатывать.
 
Поэтому при найме менеджера по b2b продажам я рекомендую обсуждать не только его зарплатные ожидания.
Спросите:
«Представим, что через полгода вы стабильно получаете желаемые 250 тысяч. За счет чего это произошло? Что вы для этого сделали?»
Хороший кандидат начнет раскладывать путь к результату: клиенты, воронка, встречи, сделки, средний чек.
Слабый соискатель чаще всего продолжит рассуждать о минимально приемлемом размере оклада и как часто он будет индексироваться.
 
Высокие зарплатные ожидания сами по себе не пугают.
Настораживают ситуации, когда кандидат хочет много зарабатывать, но не может объяснить, откуда эти деньги должны у компании появиться…
 
Стиморус — ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


В Москве по-прежнему рынок работодателя. Но я бы не спешил радоваться
 
Посмотрел свежую статистику hh.ru за август.
В Москве количество вакансий за месяц снизилось на 1%, количество резюме выросло на 1%. А hh-индекс дошел до 10,2 резюме на одну вакансию.
По классификации самого hh.ru это уже высокий уровень конкуренции соискателей за рабочие места – то есть рынок работодателя.
Казалось бы, отличная новость для собственника: кандидатов много, теперь можно спокойно выбирать.
 
Но в подборе я сейчас вижу другую проблему.
Когда на вакансию приходит в 3 раза больше откликов, чем раньше, найти нужного сотрудника не становится проще.
Среди откликов много кандидатов, которые:
- массово откликаются на похожие вакансии;
- имеют совсем другой опыт продаж;
- красиво упаковали резюме, но не могут подтвердить результаты на интервью;
- готовы рассматривать почти любую работу.

Особенно хорошо это видно при подборе менеджеров по B2B-продажам.
В резюме у пяти кандидатов может быть написано «B2B-продажи». Но один работал только с входящими заявками, второй развивал существующую базу, третий самостоятельно искал клиентов, а четвертый продавал через тендеры со средним циклом сделки 6 месяцев.
Формально все четверо - B2B-продажники.
Для конкретной вакансии вам, скорее всего, нужен один.
 
Поэтому я бы не воспринимал рост количества резюме как возможность добавить еще два собеседования и выбирать кандидата три недели.
Сейчас важнее другое: до начала поиска нужно четко определить в брифе и профиле кандидата, кого именно вы ищете, быстро отсеивать нерелевантные отклики и гораздо глубже проверять тех, кто действительно подходит.
 
Рынок работодателя дает больше выбора.
Но качество этого выбора по-прежнему зависит от того, насколько хорошо вы умеете следовать правильному алгоритму подбора:
- бриф (детальный портрет кандидата) – продающее описание вакансии – качественный отбор – грамотное структурированное интервью.
 
Стиморус — ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


Репост из: hh для бизнеса
❗️ МСБ разместил почти 2 млн вакансий за полгода

Рынок труда охлаждается, но малый и средний бизнес не сбавляет кадровую активность — мы посчитали, сколько вакансий он открыл с начала года.

Половина вакансий в сегменте приходится на малый бизнес — 990 тыс. Микробизнес тоже наращивает спрос: с 88,2 тыс. вакансий в январе до 103,8 тыс. в июле.


▶️ Кто в лидерах по объёму спроса — читайте здесь.

А как у вас с наймом в этом году?

❤️ — активно расширяем команду
🤔 — держим штат, но пока без новых позиций


⏫⏫⏫👀👆👆👆

Данная статья наглядно подтверждает то, о чем я постоянно рассказываю на своих мастер-классах по подбору сотрудников:
- Трудовое население (в т.ч. в РФ) постоянно стареет
- К 2030 году более 50% трудового населения в РФ будут в возрасте 45+ лет
- Нужно уже сейчас учиться работать с данной категорией сотрудников, учитывать их сильные стороны и "слепые" зоны.

Стиморус, ваша HR-команда на аутсорсе. Всегда на связи @DmSkotarenko


Репост из: Data distributor
Территория неизвестного: экономика скукоживающегося мира/ «Terra Incognita: The Economics of a Shrinking World»

Вот уже неделю в СМИ обсуждают выводы статьи экономиста Хесуса Фернандес-Вильяверде (профессор Пенсильванского университета) и Патрика Норрика (аспирант Северо-Западного университета). Не могли не пройти мимо, так как сами следим за работами данного профессора, полностью солидарны с его выкладками.

В 2026 году человечество уже опустилось ниже уровня простого воспроизводства населения. Самая свежая, основанная на оперативных данных оценка мирового СКР — не более 2.19 ребёнка на женщину при необходимом уровне около 2.20 (Почему не 2.1? Из-за селективных абортов и высокой детской смертности в беднейших странах). Население планеты пока растёт по инерции возрастной структуры, но при сохранении тенденций достигнет пика в примерно 9 млрд около 2056 г., после чего начнёт сокращаться.

Ключевые метрики исследования:
• Мировой СКР достиг максимума в 1978 г. и с тех пор снижается
• Спад рождаемости зафиксирован в 219 из 236 стран; лишь 17 имеют слабую положительную динамику (преимущественно страны в Африке южнее Сахары)
• Страны с самым быстрым спадом: Таиланд (-0.146 ребёнка в год), Монголия и Тунис (-0.144), Китай (-0.142), Алжир (-0.138), Иран (-0.125)
• Низкая рождаемость больше не является особенностью богатых стран: СКР бедного Таиланда оценивается в 0.87, Колумбии — 1.01, Ирана — 1.35, Туниса — 1.45
• Снижение рождаемости в мире куда стремительнее, чем прогнозировали власти: в выборке из 37 стран фактическое число рождений в 2024 г. оказалось на 1.65 млн, или 9.3%, ниже прогноза ООН от этого же 2024 г.

Почему падение СКР может быть резким
Дети рождаются «целыми единицами», поэтому сильное снижение среднего не требует переворота в поведении большинства. В группе из 100 женщин рост бездетности с 15 до 26 случаев, переход ещё 13 женщин к одному ребёнку и исчезновение четырёхдетных семей снижают рождаемость с 1.8 до 1.3. Три четверти женщин при этом не меняют поведения. Всё решают переходы от трёх детей к двум, от двух к одному и от одного — к нулю.

Причины глобального обвала
Ни один популярный механизм не объясняет одновременно глобальность, скорость и разновременность спада. Рост доходов и образования работает через выбор между «количеством и качеством» детей, но не объясняет обвалы на 30–35% за десятилетие. Влияние жилья неоднозначно, а просемейные выплаты дают умеренный эффект — порядка 0,1–0,2 ребёнка в завершённой рождаемости. Смартфоны могли ускорить распространение новых норм, но не создать тенденцию.

Основная гипотеза — сама современность. Долго получаемое образование, карьера, дорогая подготовка ребёнка и ослабление родственных сетей делают третьего ребёнка дорогим, а бездетность — дешёвой. Возможности для женщин вне семьи выросли больше, чем участие мужчин в домашнем труде.

Экономические последствия
Главный эффект: замедление совокупного роста экономики мира. Сокращение работников осложняет обслуживание госдолга, финансирование пенсий, медицины и обороны: обязательства зависят от общего выпуска, а не только от ВВП на душу населения. Дополнительные риски — меньше предпринимателей, исследователей и потенциальных выдающихся новаторов. Старение превращается в конфликт работников и пенсионеров за распределение дохода.

Условная американская формула роста ВВП выглядит как
3% роста = 2% роста производительности + 1% прироста рабочей силы.
К 2050 году без миграции она превратится в 1.5%: 2% роста производительности минус 0.5% рабочей силы в год.

В 1991–2023 гг. экономика Японии росла лишь на 0.79% в год против 2.60% у США, но японский ВВП на человека трудоспособного возраста рос на 1.33% и 1.73% соответственно. Значительная часть разрыва, таким образом, объясняется демографией, а не качеством экономической политики властей.

Data distributor в Telegram|в MAX|в ВК


Репост из: ПУТИН в Telegram
Видео недоступно для предпросмотра
Смотреть в Telegram
1 сентября — День знаний!

Как выглядели первые лица политики и спорта России, когда пошли в первый класс давным давно? Давайте представим вместе!

❤️ — С праздником!

◀▶Путин в Telegram | Мы в МАКС
💬 Наш чат

Показано 20 последних публикаций.