Амивео. Заметки о научной организации труда

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Простой пример. В метро есть сканеры. Рядом дежурят важные дяди и тети: следят, чтобы вы поставили свой багаж на транспортерную ленту. На самом деле больше половины пассажиров проскакивают без всякой проверки, а «контролеры» громко возмущаются и кричат. Больше они ничего не могут сделать: ни схватить вас за руку, ни задержать, ни заставить поставить сумку на ленту ― у них просто нет таких полномочий. В случае чего именно эти люди могут оказаться крайними ― не досмотрели!
 
Интересно получается: сотруднику поставили задачу, обязали ее выполнять, но не наделили полномочиями. Он просто не может нормально делать свою работу, даже если очень хочет. Это то же самое, что связать спортсмену руки-ноги и заставлять выкладываться на тренировках на все 100, а потом наказывать за низкие результаты.
 
Другой пример. Аэропорт или ж/д вокзал. Тут уже никак не получится проскочить контроль. Хочешь-не хочешь, а положить ручную кладь на транспортер и пройти досмотр придется. В случае сопротивления разговор короткий ― с полицией.
 
Во втором примере мы видим правильную организацию процесса. Сотрудникам на контроле поставили четкую задачу ― проверить багаж пассажира. Прошел проверку ― идешь дальше. Не прошел ― тебя могут задержать, а в случае сильного недовольства передать в руки правоохранителей. То есть сотрудник аэропорта или вокзала наделен всеми полномочиями, которые позволяют ему качественно выполнять свою работу.
 
Так же в любой организации. Пока управленческие процессы не выстроены, рабочие обязанности четко не сформулированы, причем каждая обязанность подразумевает прописанный объем полномочий на самостоятельные действия и принятие решений, руководителю придется постоянно погружаться в операционные задачи низового уровня. «А они выставили счет на 100 рублей дороже. Что делать? А водитель застрял в пробке, а надо срочно ехать к клиенту! Что делать?» Знакомо?
 
То есть пропадает сама суть делегирования. Вы участвуете в большинстве текущих задач, как только вашим подчиненным нужно принять простое решение. Раньше вы тратили только свое время, а теперь и время, и деньги, оплачивая «полусотрудников» и выступая для них в роли няньки.
 
Делегирование — это искусство раздавать полномочия и ресурсы, а не задачи. Без этого руководителю никогда не выйти на стратегический уровень управления.

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Есть простой способ проверить, насколько жизнеспособны ваши регламенты, процессы, инструкции: если их можно представить в виде блок-схемы, то всё в порядке.
Блок-схема, как вы можете помнить из школьного курса информатики, это простая визуализация процесса, выраженная через блоки «Да» – «Нет», «Если» – «То», где один блок = одно действие или этап, а соединительные линии – последовательность действий.
 
Разумеется, какие-то частные случаи ни в какую блок-схему не впишутся. И, разумеется, бесполезно создавать регламенты, если сотрудники вас саботируют – об этом мы уже писали раньше. Но сейчас не о частностях. Сейчас – о здоровых коллективах, которым действительно нужны регламенты, чтобы оптимизировать любой сложный многоступенчатый процесс.
 
Вот если ваша инструкция не визуализируется в виде блок-схемы, если остаются брошенные ветки, дублируются линии, образуются тупики или процесс вообще невозможно представить как «Делай раз, делай два, если – то» – значит, что-то не окей в Датском королевстве. Значит, нужно откатываться на этап реальных процессов и разбираться: на какие этапы он делится, какие цели и задачи у каждого этапа, и т.д.
 
Была у нас ситуация, когда два человека на высоких должностях не могли побороть ни сами регламенты, ни их упаковку в блок-схему и в итоге пригласили Амивео разбираться с этим вопросом. И наш специально обученный аналитик в течение двух месяцев работал над задачей, много и плотно общался с сотрудниками разных отделов, описывал процессы. И наконец создал блок-схему, которая включала и охватывала всё. В которой любой сотрудник, причастный к процессам, мог найти ответ на вопросы «Что дальше?», «Что, если?» и даже «Доколе?».
 
Были прописаны четкие структуры, функции и, что крайне важно, точки ответственности с привязкой к должностям. Кто и что делает на каком этапе процесса. Кто и за что отвечает. Какой ожидаемый результат каждого этапа.
 
Блок-схема настолько наглядно давала ответы на множество тупиковых прежде вопросов, что её распечатали на огромном листе пластика, оформили в красивую рамочку и водрузили в кабинете.
 
Мы это всё к чему.
Если вы занимаете руководящий пост в средней или крупной компании и видите, что процессы у вас не работают, сотрудники не понимают своей роли в процессах, нет ясной системы ответственности – проверяйте процессы.  Представляйте их в виде блок-схемы. Убедитесь, что никакие звенья не выпадают и на всех этапах понятно: кто и что делает, кто и за что отвечает, кто что и кому передаёт, с каким именно результатом. Ставьте эту задачу на создание такой блок-схемы собственным аналитикам или приглашайте сторонних.
Всё, что получится отобразить однозначно, понятно и схематично, может считаться верным процессом и может быть в будущем автоматизировано. Если же вместо блок-схемы образуется только -надцать листов усыпляющего мелкого шрифта в духе «Надо работать как надо и мыть руки перед едой», мы предлагаем немедленно сложить из этих листов самолётики и выпустить в окно.

⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️
 
Совет №8. Всю власть – суетологам
 
«Наведите суеты. Отвлекайте всех на внезапные планерки, привлекайте сотрудников к рандомным задачам вообще не по их профилю, меняйте приоритеты пару раз в месяц. Предсказуемый = мертвый».
 
Согласны, в бизнесе без чайка-менеджмента никуда. На нем и держится хрупкая конструкция эффективного взаимодействия внутри компании. Цените и мотивируйте сотрудников-суетологов, которые решают задачи так: влетают в незнакомую им ситуацию, орут на всех причастных, гадят идиотскими предложениями и улетают дальше спасать мир. Чем безумнее идеи и громче крики, тем лучше для компании. В идеале к моменту ухода менеджера-чайки все должны уже забыть, в чем была проблема изначально, и ни один сотрудник не должен понимать, что от него требуется.
Такие люди заслуживают уважения, ведь они показывают, как надо быстро и элегантно разруливать проблемы. Бурная, хаотичная и бессмысленная деятельность, которая будет всех только отвлекать от работы – залог процветания любой компании.
 
К слову, у Амивео есть любопытный пример, связанный с таким подходом. Встречали мы как-то удивительного сотрудника с нестандартным взглядом на решение задач. Появилась простая проблема: его люди не могли пройти квалификацию на проект к потенциальному заказчику. Адепт чайка-менеджмента не растерялся, вдохновился фильмами про Джеймса Бонда и влетел в ситуацию с вдохновляющей речью: «Надо им всем наушники в уши всунуть, и пусть кто-то сидит и подсказывает, что говорить». Пока мы с коллегами покрывались фейспалмами, гений технической мысли уже накидал указания по закупке наушников всем причастным и улетел восвояси. Это еще одна суперспособность суетологов: не только выступать с абсурдными решениями там, где стоило бы промолчать в тряпочку, но и заставлять всех вокруг вестись на эти инициативы и играть по их правилам.
 
Надеемся, что эти советы подсказали вам, как вознести бизнес на Олимп продуктивности и приструнить нерадивых сотрудников. А в следующий раз Амивео расскажет, как обращаться с CRM системами и в какой форме запрашивать отчетность. Следите за обновлениями, продолжение следует!

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️
 
Совет №7. Игнорируй, доминируй, увольняй
 
«В оценке сотрудников главное – впечатление. Если вам кажется, что сотрудник мало работает – вам не кажется. Просто увольте его, перед начальством надо уметь делать занятой вид».
 
Первое правило крутого босса: не интересоваться, чем занимаются сотрудники на работе на самом деле. И даже не думать об этом. Их когда-то кто-то нанял, люди до офиса дошли, по клавиатуре постукивают раз в пару минут – этого уже более чем достаточно. Не заглядывать же человеку за плечо, чтобы проверять, смотрит он YouTube или отчет заполняет!
 
А что, если особо резвые подчиненные будут проявлять инициативу и пытаться грузить вас вопросами? Советуем прикрикнуть на них, громко хлопнуть дверью и закрыться в своем кабинете. А там уже в тишине и спокойствии самому позалипать на видео со смешными котиками. И почаще напоминать себе, что не стоят сотрудники драгоценных нервов. В конце концов, вы тут альфа-начальник, а не какая-то мелкая сошка. И не виноваты в том, что работнички некомпетентные бараны, а очередной проект провалился: за этих дураков все задачи выполнять не можете, да и не обязаны.
 
Кстати, отличной прививкой от глупых вопросов будет вселение ужаса в сотрудников: достаточно выбрать самое слабое звено в команде и ежедневно его гнобить. Только от души и с полной отдачей. Отлично сработает в назидание остальным. И вуаля – коллеги уже бояться даже подходить к вам, только с почтением кланяются издалека. А все, что хотели бы сказать, отправляют по почте или оставляют при себе. Кстати, вам открывать эти письма (и уж тем более отвечать на них) не обязательно. Идеальная коммуникация! Проблемы индейцев шерифа не волнуют: пусть разбираются со своими обязанностями как могут. А если не справятся – моментально вылетят с работы.
 
Увольнять лучше без разбора и не за конкретные косяки, а по настроению. Но обязательно с громким скандалом и неожиданно для всех. Стал худшим сотрудником месяца? Уволен. Не смотрел в глаза, когда здоровался? Уволен. А выбрать, кого же ждет эта участь сегодня, можно по любой считалочке на ваш вкус. И плевать, что подумают от этом люди, и как такие решения повлияют на команду. Всем должно быть понятно, что увольнение было несправедливым, а вы не пытались сотрудника учить уму разу, а сразу выгнали на мороз. Не успеете опомниться, как с таким подходом продуктивность команды вырастет в разы и ключевые показатели взлетят до небес.
 
А когда на место вылетевшего придет новичок, то ни в коем случае не погружайте его в процессы и нюансы. Доверьтесь принципам эволюции, где выживает сильнейший, и смотрите – выплывет он в море незнакомых процессов или утонет.

⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️
 
С другой стороны, держать во всех клиниках полный штат врачей очень дорого. Приходится использовать метод «приходящего доктора», который принимает только в определенные дни месяца. Но долгое ожидание приема приведет к тому, что пациент попросту выберет другую клинику — соответственно теряется сам смысл открытия новых отделений.
 
Руководству постоянно приходится балансировать, искать некую золотую середину между доходами и расходами. Чаще всего это приводит к не самой удачной стратегии экономии на среднем медицинском персонале. Действительно, врач вполне в состоянии провести прием самостоятельно, без медсестры. Просто это потребует дополнительного времени на заполнение различной документации и подготовительные процедуры. Что вполне допустимо при небольшом потоке пациентов. И все же этот метод чем-то напоминает попытку забивать гвозди микроскопом.
 
В процессе первичного аудита мы увидели пусть и локальное, но очень грамотное и интересное решение, касающееся проведения электрокардиограммы (ЭКГ). Выполнять ее могут как врачи, так и медсестры — но интерпретирует результаты только врач.
 
Если ЭКГ делается в государственной поликлинике по ОМС, то это будет квест в три этапа. Сначала к терапевту или кардиологу за направлением, затем собственно кардиограмма, и после снова к врачу за консультацией.
 
Но в частной клинике, когда диагностика проводится платно, пациенты ожидают большей клиентоориентированности и быстрого результата. ЭКГ является процедурой безвредной и не требует обязательного направления от врача. Но тут мы возвращаемся к описанной выше проблеме — постоянно держать кардиолога в каждом отделении невыгодно, а делать ЭКГ только по отдельным дням неудобно для пациентов.
 
Выход: ЭКГ делают медсестры в любое время, даже без предварительной записи, в порядке живой очереди. А врач-кардиолог работает удаленно, один на все филиалы. После кардиограммы медсестра пересылает результаты доктору и через несколько минут пациент уже получает медицинское заключение. Если ЭКГ без нарушений, то повторные визиты не понадобятся. В противном случае пациенту предложат записаться на прием в конкретный день. Если ЭКГ снята неумело, доктор попросит медсестру переснять кардиограмму еще раз – для более четкой картины восприятия. Удаленка в реальности.
 
На наш взгляд, это очень удачный пример использования современных технологий для оптимизации бизнес-процессов и повышения качества обслуживания.

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Но есть чёткий признак того, что в вашей компании завелся паразит-имитатор, а то и целая их колония: за шумом и мельтешением нет реальных дел и достижений.
Например, растёт численность персонала, ФОТ, премиальный фонд, но выход продукции не повышается. Глазом смотришь – все при деле, все чем-то заняты, а на выходе — и крокодил не ловится, и кокос не растёт.
 
Что под капотом процессов?
 
Положим, департаменту нужны новые кадры, и вы дали руководителю отдела отмашку решить вопрос.
 
Руководитель добросовестный идёт мониторить ситуацию на рынке труда, привлекает коллег из HR и находит решение: меняет структуру департамента, перераспределяет функции между сотрудниками, приводит новые опытные кадры. Если их нет – набирает «джунов» и организует их обучение.
 
Что делает имитатор? Талантливо лицедействует, исторгает лозунги, обещания и важные слова. Показывает графики, диаграммы и репродукцию «Мишек в лесу». Заговаривает зубы описанием процессов, но никогда не говорит о результате.
Если взять имитатора за жабры и таки потребовать результат, то непременно возникнет Очень Важное Объяснение, почему кокос не вырос. Всё это ковид, дураки-подчинённые, Путин, Меркурий в овне. Объяснения могут звучать убедительно, ведь имитаторы любят сплетать кружева словес, которые сбивают с толку:
 
– Дизъюнктивно-эквивалентная облитерация флексила конгруэнтно кастодиации, вот и не взлетел проект! К тому же гомоморфный образ группы изоморфен факторгруппе по ядру гомоморфизма. Но я очень старался, крокодила поливал и кокос кормил грудью!

Имитатора бывает тяжело распознать и ещё сложнее прижать к стенке. Во-первых, для этого нужно иметь специальные компетенции. Во-вторых, успешные имитаторы потому и успешны, что легко втираются в доверие, обрастают связями, а в результате абсолютно все вокруг железобетонно уверены в их экспертности и полезности.
 
Но Амивео в своем неизменной стремлении к повышению производительности труда умеет находить в коллективе паразитов, охваченных СимБурДе и технично выводить их на чистую воду! А заодно – приводить остальных сотрудников в меридиан и придавать им рабочего рвения.

P.S. Интересно, а сколько у нас в канале математиков? И при чем тут коммунизм? 😜

⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️

История вторая
Есть одна компания, занимающаяся разработками ПО для государственных и прочих около- структур. Начало у истории ничего хорошего не обещало. Привели в компанию за ручку мужчину. Да не кто-нибудь привёл, а глава HR-службы. Постоянные читатели знают, как мы любим эйчаров в российских компаниях. Но тут вышел особый случай. Главный эйчар – женщина средних лет – привела своего мужа и слёзно отстаивала его кандидатуру. Просила, чтобы взяли хоть кем-нибудь. Муж раньше работал в отделе продаж компании, занимающейся металлоконструкциями, и отвечал за сотрудничество с заграничными партнёрами. Потом грянули санкции, всех разогнали, и муж остался без работы. А эйчарка (эйчарша? эйчарыня? эйчарынесса?) испугалась, что суженый начнёт прикладываться к бутылке. Так и сказала – прямо и без всяких заискиваний.
 
Амивео как раз в тот момент занимался своим любимым делом – научной организацией труда – и налаживал операционку внутри компании. И поскольку никто из начальников отделов мужчину брать не хотел, то побеседовать с ним пришлось и нам. Впечатление как человек он произвёл хорошее. Вот только в ИТ и ПО ничего не смыслил. Зато клятвенно пообещал, что сделает всё, что скажут и будет учиться. Долго ли коротко ли, мужчину взяли в штат и поручили самые рутинные, элементарные задачи на первой линии отдела тестирования. Т.е. это даже не первая линия поддержки клиента. Это сортировка непонятных запросов по внутренним процессам разработки и тестирования на предмет «а что это может быть, а как оно сработает, если…». А уровень важности подобных запросов такой низкий, что не то что аналитика, а даже и тестировщика отвлекать не стоит. Работа несложная, рутинная, но требует внимательности и логического мышления. Вот туда его и усадили, в песочницу, разбирать, уточнять, воспроизводить и дополнять.
 
Скепсиса у окружающих на его счёт было много. Однако новичок стойко выдерживал критику, а через пару месяцев смог взять на себя ещё несколько простых функций. А потом ещё. И ещё. Примерно через полгода он уже закрывал приличный фронт работ в отделе тестирования. Дальше так и вовсе приятно удивил. Напомним, мужчина на предыдущем месте работы занимался продажами. Он разобрался, как устроено ПО и как работает контроль качества. Разобрался настолько хорошо, что вызвался курировать продажи нового продукта за %% от совершенной сделки. То есть он мог уверенно общаться с клиентами по поводу продаваемых им программ и, более того, сам выяснил (его тут никто не учил), как устроены госзакупки, что для этой компании было важно. После нескольких удачных сделок его официально назначили директором по продажам в данном новом направлении ПО. Т.е. он переплюнул в карьере всех, кто ржал над его необразованностью в ИТ.
 
Вывод тут такой: если человек готов стараться, то может овладеть любыми навыками. И не важно, привели его или «он сам ко мне пришёл». Как сказали в одном фильме, можно и зайца научить курить (курение, напомним, по-прежнему вредно). Подозреваем, что сыночек из первой истории и в жизни был человеком не очень. Только для родителей он был единственным-любимым-неповторимым и… незрелым, несамостоятельным ребёнком. Человек же из второй истории оказался настоящим бойцом, смог мобилизовать свои силы, овладеть новыми знаниями и найти способ применить имеющиеся навыки продаж в той ситуации, когда они явно не были востребованы в организации.
 
Кризис – это время возможностей, не забывайте об этом.

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Загадка легко решается, когда становится ясно, что хороший человек по совместительству родственник/друг/сослуживец собственника или большого начальника. Вроде бы все должны быть рады. Все получили своё. Босс – лишние руки. Хороший человек – хорошую работу! Один руководитель отдела почему-то ходит смурной. Ведь ему теперь нужно придумать (!) задачу для новичка – такую, чтобы и отдел не встал, и начальник потом не серчал за то, что новенького обижают.
 
На самом деле, такая ситуация может обернуться как плюс, так и в минус. На этот счёт есть у нас две истории.
 
История первая
Гендиректор одного оператора связи устроил своего сына в отдел маркетинга. (Ну не в колл-центр же ему идти! Да и оптоволокно сваривать варить квалификации нет). Гендир особо попросил руководителя отдела, чтобы тот дал сыночке исключительно интересные задачи, в которых бы тот мог себя проявить. То есть просто посадить человечка в угол, чтобы не мешал и получал оклад, было не вариант (папа не велел валять дурака). Как назло, отпрыск генерального вёл себя как патентованный чудак на букву «м». Когда ему давали задачу, он мог спокойно отказаться её выполнять, потому что она неинтересная.
 
Вообразите эпичности ситуации. Мало того, что в твоем отделе сидит «элитный сЫнАчкА», так он еще выпендривается по двум темам: мне ничего не поручают, мне поручают неинтересное. И все другие сотрудники это понимают. И их нифига это не мотивирует, и даже хуже.
 
В этой истории мы не участвовали, а знаем о ней лишь по рассказам близких друзей. На месте руководителя отдела маркетинга мы бы серьёзно поговорили с гендиром, ибо так стрелять своей компании в ногу негоже – даже ради собственного ребёнка. Понимаем, дети – цветы жизни (обычно – на могилах родителей). Но это очень странный способ приучать сына к труду. Всё-таки там не десятилетку в компанию привели, а здоровенного лба, который может сам себе и сигареты купить и с начальником отдела поспорить (напоминаем, что курение и споры с начальством вредят вашему здоровью). Если же увещевания на босса не возымели никакого воздействия, то имело бы смысл задуматься над тем, чтобы сменить место работы. С другой стороны, за хороший оклад или надбавку можно и поработать нянькой (вспоминаем прекрасную комедию «Игрушка» с Пьером Ришаром в главной роли).
 
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Совет №5: Тотальный контроль или полная свобода? Есть два стула...
 
«Трудовая дисциплина — основа успеха в современном мире. Каждый должен быть на работе к 8:30. Если ты ушел из офиса в 23:55, потому что делал тот срочный проект, который нужен к утру — ты просто не умеешь организовывать время. Это не причина для опоздания на 15 минут. Скажи спасибо, что еще не оштрафовали».
 
Порядок на работе — это основа основ. И вообще, давно пора вернуть тотальный контроль за сотрудниками по тюремным лекалам: строгий распорядок, жесткая регламентация, наказания за опоздания. Как в армии: подъем в 6 утра, зарядка, поверка — и сразу за работу. Весь день по расписанию, в строю и под присмотром. Разговоры, перекуры, посещение туалета — только по команде. А еще никаких отвлечений на гаджеты. Вот тогда трудовые будни заиграют новыми красками сверхпродуктивности.
 
Но есть и другое мнение: что работа по расписанию — пережиток прошлого. Сейчас пришло время дать всем полную свободу: пусть приходят и уходят когда захотят. Главное, чтобы задачи были хоть как-то сделаны. Разве имеет значение, явился ли сотрудник на час-два-три позже?
 
На самом деле, дисциплина должна быть либо полной, либо нулевой. Золотой середины не дано. Оба подхода одинаково хорошо повлияют на эффективность работы. А если решите проявить креативность и чередовать их, то результаты вас просто поразят. Главное — делать это внезапно и без предупреждения.
 

Совет №6: Давайте работать дружно! За троих. И за «спасибо».
 
«Узких специалистов не существует, существуют только лентяи. Инженер не хочет помогать бухгалтерии с компьютерами — это лень. А как ИПшники работают?! Там вообще один человек и сисадмин, и продавец, и пыль на полках протрет, и на телефон ответит, и кофе сделает. Вот таких и ищите, люди должны любить работу».

Действительно, зачем тратить деньги на узкопрофильных специалистов, если наши сотрудники и так могут делать всё? Программисты отлично разберутся в бухучете, маркетологи — в администрировании серверов, а уборщицу легко заменит секретарь.
Предлагаем не ограничиваться на полной взаимозаменяемости и дополнительно сплотить коллектив совместным трудом. Каждый день будем назначать 5 «дежурных» из разных отделов, которые вымоют полы, протрут пыль, вынесут мусор. Все вместе, ударными темпами сделаем наш офис чистым и уютным: неужели кто-то откажется поучаствовать? Мы же одна команда!

А еще это позволит серьезно сэкономить на вспомогательном персонале — теперь работу уборщицы за 20 000 рублей выполнит программист, которому мы уже платим целых 60 000. Вот она, истинная Научная организация труда!

Конечно, сначала сотрудникам придется привыкнуть к новым задачам. Но мы верим: настойчивость и труд все перетрут.
Уверены, эти советы помогут вам оптимизировать управление персоналом, сократить издержки на бесполезных работников и повысить общую эффективность труда. А в следующий раз Амивео расскажет, как контролировать сотрудников, если приемов по работе с отчетностью из первого поста оказалось недостаточно. Следите за новостями, продолжение следует.

⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️

То есть, по наблюдениям бизнес-спецназа, оптимальный вариант – грамотное сочетание теории и практики. Без перекосов в какую-то сторону. И, когда с нами советуются по поводу обучения сотрудников, мы, как правило, рекомендуем следующую схему работы.
 
Сотрудник сам находит курсы, которые ему нужны для работы. Сообщает об этом руководителю. Руководитель изучает программу, и, если находит, что действительно полезно, - компенсирует сотруднику (ПОСЛЕ завершения обучения) половину стоимости. Почему половину? Потому что сотрудник, поумневший на целый курс, легко может свинтить на другую работу, и получается, что деньги в него вложены напрасно. А так хотя бы часть он отработает.
 
У ещё одного любимого клиента мистера А нам довелось столкнуться с зеркальным примером смышленого мальчонки, который был подкован в теории, но бесполезен на практике. Девушка устроилась на работу только со средним образованием (училась в финансовом колледже, но не закончила). Старается, соображает. Но в очень многих аспектах работы видно, что ей очень не хватает знаний по тому или иному вопросу. И, чтобы расти профессионально, ей нужно идти на те же курсы (а лучше – получить полноценный комплекс знаний), либо постепенно, но тормозя рабочий процесс, учить всё через практику.
 
Так что первый в России бизнес-спецназ Амивео всеми руками, что есть в наличии, – за здоровый баланс. За обучение сотрудников (часто рекомендуем искать их среди студентов 4-5 курсов – чтобы те доучивались, но уже вливались в рабочий процесс). И за отсутствие перекосов в сторону теории или практики – потому что одно без другого эффективно функционировать попросту не может.
 
И традиционный вопрос к нашим читателям. Были ли  у вас лично или у ваших коллег \ подчиненных удачные курсы от компании или, напротив, неудачные. Когда компания просто слила бюджет, а сотрудники хорошо провели время в отрыве от производства.

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️
 
Кстати, эту же практику (во всех смыслах) успешно применяли и в советских медицинских школах-университетах. С самых первых лет обучения ребят отправляли – пусть просто мыть полы и выносить утки, но одновременно – понимать, как устроена больница, привыкать к её бешеным темпам работы, нагрузкам и иным атрибутам профессии врача. Покажешь себя молодцом, дадут не просто судна выносить, а доверят клизму сделать. А со временем и до уколов можно дорасти… И так дальше по нарастающей. Эти принципы применимы и в бизнесе.


Вот вам пример из жизни нашего любимого клиента – мистера Х.
 
Попал к нему в отдел продаж мальчонка. Смышлёный такой, на собеседовании отличился, вопросы грамотно задавал. И на планёрках было видно – не с улицы человек пришёл, подкован. С документами – могёт, в основы бухгалтерии – могёт. Сказка, а не сотрудник!
 
А как пришла пора выводить мальчонку в поля – на людей посмотреть, себя показать – так и оказалось, что сказка эта с очень страшным концом. Такой подкованный и всесторонне обученный мальчонка оказался совершенно неспособным связать на встрече с клиентом пару внятных слов. А если и открывал рот, то, чтобы всё запороть каким-то чудом всего парой слов. Руководство мальчонки, мягко скажем, испытало когнитивный диссонанс. И от мальчонки избавились, несмотря на его теоретическую «прокачку».
 
Какой из этого можно сделать вывод? Практика рулит, теория без практики ничто.
 
Эх, кабы всё было так легко и однозначно в жизни!
 
Вот вам вторая история, от нашего любимого клиента мистера Y. У него есть несколько массажных кабинетов. В хорошем смысле слова: не интим-услуги и даже не спа, где над тобой помашут ладошками, палочкой-благовонием и объявят исцелённым. А крепкие такие салоны, где вправят позвонки, руки с ногами местами поменяют и обратно вернут, и встанешь ты с массажного стола измученный, но исцелённый.
 
Приходят к мистеру Y на работу специалисты по массажу. Отличные специалисты: медкнижка, образование медицинское, практика. Эту практику они, чтобы показать, какие они молодцы и заслуживают ещё и чаевых, применяют иногда… с перебором.
 
Вот простой пример: массаж головы и воротниковой зоны может спровоцировать гипертонический криз, если у клиента есть склонность к повышенному давлению. Но если мастер приступает к массажу, без вопросов захватывая воротниковую зону, чтобы процедура была дольше и дороже, - есть вероятность, что вечером клиент будет вызывать «скорую».
 
И таких нюансов в массаже масса! По каждому их них скрипт не пропишешь, поэтому тот, кто хочет стать действительно хорошим массажистом, обычно проходит дополнительное обучение у наставника. Который не просто вывалит сонм правил, но и объяснит, почему их надо соблюдать. Например, почему клиент обязательно должен быть чистым (помимо того, что это просто приятно, катышки грязи и остатков кожи сильно затрудняют массаж, создавая абразив и провоцируя дискомфорт). И всё в таком духе.

⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Но на деле – люди, занимающие высокие посты, себе не принадлежат вообще. Каждая неделя распланирована наперёд поминутно, и график настолько плотный, что нужны два секретаря – следить за расписанием и оперативно вносить коррективы. Откуда коррективы? А в любой момент любой другой человек, сидящий ещё выше (министр, например) может созвать срочное совещание. Или случится форс-мажор. Или, или, или.
 
В любой момент, днём и ночью, в будни и выходные, которых нет, и даже в новогоднюю полночь.
 
И вот люди, не принадлежащие себе, выполняющие сложнейшие задачи, живущие в таком сумасшедшем ритме годами, умудряются быть эффективными. Постоянно что-то внедрять и менять к лучшему. Они стремятся улучшать и оптимизировать, живо интересуются новыми-полезными инструментами в управлении процессами.
 
И мы восхищаемся тем, как люди с подобной востребованностью, не принадлежащие себе, остаются эффективными, вовлечёнными, как они развиваются и безостановочно прокачивают софт-скиллы.
 
Просто захотелось поделиться.
 
Морали не будет. Точнее, она очевидна и без того, чтобы прописывать её буквами.